疫情沒客人怎麼辦？晶華全體動員閉關修練，洗衣阿姨學當網紅拍照

客房部副總監黃佳瑩舉例，客務部的總機員工能藉此機會學習訂房技巧，或者鋪床、整理房間，「除了各自部門已熟稔的職能，每個員工平均要新學兩百多條SOC。」

像客房部這樣的多職能訓練計劃，是晶華「學校」的例行課程之一。

晶華不是飯店嗎？怎麼突然間變成學校？

好學到辦學，潘思亮打造學習型企業

一切都要從董事長潘思亮的夢想說起。

在熟識的人眼中，潘思亮是出了名的熱愛學習和創新。

15歲赴美求學，27歲回台接掌晶華酒店，潘思亮從沒停止過學習，「我喜歡學習，看到什麼都想學。」

有一陣子，只要有記者採訪，他就談老子的《道德經》。他說，老子的智慧讓他體驗世事無常，必須坦開心胸，接受改變。

「我發現成功人士的共同特徵，就是好奇和學習，」對潘思亮來說，學習並非苦差事，而是樂在其中，「我都是主動學習，如果每天比別人多一小時學習，一定比他們都強。」

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後來潘思亮讀到美國管理大師彼得聖吉（Peter M. Senge）的經典大作《第五項修練》（The Fifth Discipline），對「學習型組織」心嚮往之，「我想辦個觀光學校，把晶華變成學習型組織。」

組織的成長，仰賴團隊共學

對他而言，企業不能只靠領導者，唯有打造學習型組織，才能找到企業的未來。「大主管變身教授，小主管就是助教跟導師，而員工成為學員，」他興致勃勃地分享。

根據《第五項修練》所述，學習型組織是使學習不斷在個人、團隊及組織中持續進行，促使成員的潛能不斷發展，並運用系統思考的方式解決問題，增進組織適應環境及自我革新的能力。

高雄餐旅大學觀光研究所教授劉喜臨指出，對觀光產業來說，學習型組織的運作尤其重要。

關鍵在於觀光產業必須跟著趨勢和客人的需求調整。如果只照著SOP（標準化流程）做，很難讓客人感動，需要授權員工視實際狀況調整。

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「學習型企業透過案例分享，找到自己獨有的SOP，才有進步和成長空間，」劉喜臨說。

潘思亮的思考更進一階。20世紀台灣飯店的主流，是美式大型連鎖國際飯店，就像台北君悅（Grand Hyatt）酒店一樣，經營管理強調效率和SO P。

催生華人觀點的飯店經營學

11年前，潘思亮買下晶華付了20年授權費的麗晶（Regent）全球經營權，他對時任觀光局副局長劉喜臨說，「為什麼一定要用美式飯店那套管理標準？難道不能有一套從華人觀點經營旅館、培養人才的模式嗎？」他期待晶華能擔起這個責任，制定出最佳亞洲模式，成功複製到麗晶旗下飯店。

潘思亮的理想，聽來令人振奮，但實際執行卻很困難。

2014年，他曾在晶華推出「Mentor（教練）計劃」，由所有高階主管，包括他，擔任1至3位不同部門的中階主管導師，討論跨部門的企劃、工作上的疑難雜症，也傳承管理經驗。

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隔年，他和觀光局、政大合作，邀請康乃爾旅館學院教授來台短期交流，進行觀光產業高階人才的培訓課程。

2019年甚至還在內部設置EMBA，培養未來的總經理。種種作為，不難看出潘思亮形塑晶華成學習型組織的企圖心。

但潘思亮最大的挑戰是，身為台灣最賺錢飯店的晶華，員工忙到根本沒時間上課。

「我只能片段地做，沒辦法大規模、全面性地執行，」對潘思亮來說，一旦組織植入學習型組織的DNA，競爭力將無人能匹敵。

潘思亮作夢也沒想到，這場百年大疫，竟然意外實現他長久以來辦學的夢想。

去年2月首波疫情來襲，飯店業住房率一夕下跌八、九成，3月底政府補貼觀光業員工培訓，潘思亮爭取到全台第一個企業自辦的培訓專班。

晶華的培訓專班開設了20堂課，找導遊教在地文化，由數位行銷主管傳授社群經營絕活，拿出50位客座主廚的菜單重新複習。每位員工都得在4個月內修滿120小時的課程，每位主管也都是老師，教學相長。

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負責食藝學院的晶華酒店餐飲部專案規劃協理高毓苓說明，用意之一是「傳承」，30年來主廚累積的料理做法成千上萬，員工等於坐在金礦、銀礦上卻不自知。

另一個則是挖掘新血，設置平台讓所有人交流競賽，有想法的年輕人自然會出線。

讓員工成為跨域的章魚人才

重點是這些課程全開放跨部門選修，餐飲部阿姨開始學品酒，洗衣部阿姨學當網紅拍照，想辦法把員工變成「通才」。

「員工以前都會分部門，現在是你照顧我、我幫助你，」潘思亮說，因為這20堂課，晶華去年才有辦法執行管家必須多工的「郵輪式度假」住房專案創新。

張筠補充，現在光台北晶華就有16個社群媒體，「公關部不可能操盤16個，因為培訓上過數位行銷課，這些小編散布在各部門，寫的文案、下的標題，可能都比公關部吸引人。」

潘思亮希望藉由學習型組織，極大化每位員工的潛力。（謝佩穎攝）

晶華還有一堂從去年5月持續至今的課程，就是每週一下午3點的「Regent Talks」。

去年因疫情無法出國的潘思亮，不斷受邀和國際媒體、投資銀行分析師進行線上論壇，結束後迴響不斷，包括法國麗池卡爾登飯店總經理、希爾頓總部主管都來信，希望他分享晶華在疫情下創新的細節。

潘思亮靈機一動，何不開闢一個由各部門總經理定期與他視訊對談的時間，1千位員工可以透過手機或電腦視訊觀看。

「一方面是主管的經驗分享，另一方面也加強集團內的溝通，」晶華酒店訓練經理朱妙媛說明。

她也透露，不少同仁還會主動詢問，財會或人資主管分享的時間，「讓同仁有機會接觸平日不熟悉的部門，建立基本概念。」

經過新冠肺炎這場百年大疫，未來觀光產業更需要創新，以及找出自我特色。（看更多：數十萬旅客剩0　飯店旅行社只能等死？看國外如何疫中求生）

潘思亮趁疫情期間把團隊轉型成學習型組織，全員透過學習自我革新，將成為晶華未來轉型和創新的原動力。（責任編輯：賴品潔）

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