不只是線上大平台！中鼎打造跨國界企業大學，為員工職涯超前部署

員工以及領導階層的培訓與提升，是中鼎面對新能源政策，甚至是跨足半導體產業時最關鍵的一步。

前師大校長張國恩認為，現在科技、觀念、國際趨勢，甚至是能源政策的變化速度很快，員工沒有提升，企業就會有問題。

在余俊彥的親自帶領下，中鼎成立了「中鼎大學」，一個整合員工升遷、課程進修與公司知識庫的線上平台。

企業設置企業大學，中鼎並非第一家，但是以整個集團多達7千人，其中2千人分布海外，中鼎國際化的程度是少數，也是設立企業大學必須克服的挑戰之一。

數位化打破地理與時差的疆界

「中鼎大學」具體來說是什麼？它是線上學習平台，卻也不只是線上學習平台。

中鼎大學分作6大學院：共同教育學院、工程設計學院、專案整合學院、品質安衛環學院、企業管理學院與領導力學院。

就像尋常的線上學習平台，中鼎員工可以上網修課，6個學院至今已經開出700多門線上課程，其中將近九成的課程都是由中鼎的主管親自錄製。

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線上課程平台為什麼重要？因為它能夠打破地理與時差的疆界。

在中鼎，員工外派最久長達20年，一個工地接著一個工地換，外派也因此往往意味著訓練的中斷，員工外派所需的知識，只能到當地自己摸索。

有了數位化的訓練課程，外派不再代表學習的中斷。

「設立中鼎大學，其實海外的員工特別有感，」現任中鼎大學教務長的張國轅，為了籌備中鼎大學，特地從美國返台，「我們海外的土木工程師，印度或是中國的工程師，透過集團化的訓練才驚訝地發現，原來母公司有這樣功力深厚的大內高手。」

考量到為數不少的外籍員工，中鼎所有的課程都搭配英文字幕，甚至由講師直接以英語授課。

線上課程結合員工職涯發展

但為什麼又說中鼎大學不只是單純的線上學習平台？因為中鼎大學的線上課程，結合了中鼎員工們獨特的個人發展計劃（IDP）。

張國轅形容，「就像是下棋一樣，看著棋盤，你會知道你的下一步怎麼走。」

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IDP是由員工與主管共同規劃，勾勒出員工職涯發展的途徑。員工初期專精當工程師，未來若要接任管理職位，就必須接受新的課程訓練。

中鼎大學結合員工的個人職涯規劃，按照現在的職位以及目標職位所需的能力，直接轉換成員工的線上必修課。

中鼎主管親自錄製線上數位課程，可以減少每年反覆的實體授課時數。（謝佩穎攝）

擔任中鼎大學校長的前師大校長張國恩坦言，設立中鼎大學背後的工程異常浩大，要架設課程的首要問題，是「學習者需要什麼知識？」

但是在高度專業化的中鼎，一個化學工程師，與一位土木工程師，在職位上所需要的知識截然不同，為他們設計的課程也必然不同。光是定義中鼎集團700多個職位，前前後後就花上近半年的時間。

有了整個中鼎集團整合過的職位與知識藍圖，不但投射出線上課程的需求，也為員工勾勒出集團內職涯升遷的地圖。

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「以前決定誰去外派，其實連個制度都沒有，誰倒楣就誰去，」余俊彥對中東的地圖倒背如流，是來自外派沙烏地阿拉伯兩年的經驗，但是他坦言，「當時什麼也沒準備就去了，這是公司一定要改善的。」

而中鼎大學以中央化與數位化管理員工訓練，最顯著的差異就是外派人選，會在外派前獲得量身訂做的課程，由未來的主管核准後，列為線上必修課。

「以前準備外派，員工要自己去搜集資料，」中鼎永續暨品牌部經理胡美貞說，「現在是出國前就接受訓練，讓你有所準備。」

架設中鼎大學，更培植了員工對學習的積極態度。

張國轅說，員工明明有八成是理工背景，最受歡迎的選修課程竟是法律與財會。新的線上學習方式比起過往的現場課程，幫員工減少了約兩到三成的教育訓練時數。

「總裁的使命感很重，」談起與余俊彥的會面，張國恩形容，「要改造企業變成學習型的組織文化，主管要帶頭做才能夠形成。」（責任編輯：賴品潔）

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