工研院院長張忠謀談：工研院要為工業闢財路

　可是以前所依賴的，大部分（不是全部）還是低價的工資，不論是工人的工資或者是高一層的工程師工資也好，都比先進國家低了一些。可是並不能永遠依賴，否則就表示自己永遠接受低工資。假如要把生活水準再提高，也就是要把工資提高，就不能再依賴低工資了，要依賴別的東西。

　依賴什麼呢？我覺得科技是一條大路。生產力（包括任何人的生產力）也就是效率，是一個很重要的因素，科技也是一個很重要的因素，我對這兩方面都有點經驗，所以我希望能在經濟今後幾年的發展，在這個重要的關頭，可以扮演一個小的角色，有點幫助。

一個經濟組織

　問：你回來後這幾個月，跟工研院接觸過、看過以後，你覺得工研院到底要扮演什麼角色？跟以前有什麼不同？

　答：以前工研院我覺得所注意的是建立他們的能力，培養人才，這一點我覺得方前院長做得非常好，把工研院從七、八百人增到四千多人。不但是聚集了一批人，也建立了能力。

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　以前並不是新人一進來馬上就可以用，尤其是台灣的大學制度，一個大學畢業生在工程上不像美國剛剛畢業的有工程學位的人那麼有用，必須經過一個時期的在職訓練。

　那是以前的重點，以後我們當然要繼續建立能力，培養人才，可是以後主要注重的是，實際對工業有效益的工作。因為工研院不是一個學術機關，而是一個經濟組識，它存在的價值是以經濟效益來定的。工研院的經濟效益就是它對工業界的效益，所以我們的工作要完全配合工業界的需要。

　所謂工業界的需要，並不是說只是現有的工業界的需要。現在的工廠、公司，他們需要什麼當然會告訴你，可是他們所說的需要都是比較近期，都是小問題，今天跟日本人競爭或韓國人競爭有問題了，生產有問題了，都是近期的問題了，少有公司能夠有遠的眼光。這情形在美國也是這樣，並不只在台灣，只是台灣更加這樣，大家都想明天或者明年就賺錢，並不想三年、五年以後的事情。

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兼顧遠、近期需要

　工研院一方面要協助工業界解決他們近期的需要，另一方面也要為整個國家看得遠一點，要建立新的工業，把現在一工業再升級，不是現在工業界可以告訴我們的。所以工研院對台灣工業的發展是具關鍵性的。

　這樣說回來，你問我為什麼要回來？你就可以問一個人在事業上為的是情，假如不是自由國家，那又是另一回事情。超過了經濟的水準，最重要的，應該是他所做的事情是不是能令他滿足，不但是滿足，而且是有意義的事。我覺得我回來所做的事情，比在德州儀器及在機用電子要有意義，經濟上是遠不如那裡，但那不是我所計較的。

　問：你看以現在工研院的預算、跟現有的夠不夠？如果你有一個藍圖，希望工研院扮演跟我國的工業升級有關的角色，以現有的預算、組織、入力是否可達得到？有沒有什麼困難？

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　答：對這問題的答覆是很有伸縮性的。因為預算是沒有一個固定的數字是理想，可大可小，大就多做點事情，小就少做點。不過我想現在的預算及人已經夠了，當然以後還有成長，但以後的成長不會像前十年那麼快。前十年是七、八百人到四千多人，以後的成長會比較慢一點，因為我們已經有了相當的能力。我們應該先做幾件事情，再看政府是否可以給我們多一點錢。我覺得我們已經有發揮效能的基礎了。

　問：你覺得經營管理這樣一個工業機構跟你以前管理一個公司有什麼不同？你是不是要用以前管理一個公司的方式來管理這一個機構呢？

　答：大致是的。我是準備以以前的管理方法來管理工研院。當然也有點小分別，並不是基本的分別，到底這是中國，那是美國，人的性格不同。如果是美國人，你大庭廣眾下批評他，他也無所謂，假如是中國八，你採一樣的方式，他就覺得很丟臉，有點過不下去了。不過我覺得這還是小的分別，在中國我還是會批評，不過不在大庭廣眾下批評，我叫他過來，說得溫和一點，可是我還是要告訴他。所以基本上是一樣的，方式有點不一樣。這是我的價值，假如我不這樣，就不用到這兒來了。

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非營利機構

　問：可是一個公司，主要目的多半是利潤，怎麼樣才能賺錢，這是經理人最大的責任，而政府機構是一個帶有大使命的工作，目的跟一個公司不太一樣吧？

　答：當然工研院不是一個營利的機構，我把工研院當做台灣工業的一部分，台灣工業是一個要賺錢的機構。你們聽到「Japan Inc.」這句話，是「日本公司」，我們台灣的組織不能說是「台灣公司」，因為組織沒那麼嚴密，但是我剛提到，工研院是台灣工業的研究機構。我的看法是台灣工業是要賺錢的，我的目標就是讓台灣工業賺錢，工研院就站在它的崗位上，做事情使得他們賺錢，它本身當然不是賺錢的機構。

　你說這管理有什麼兩樣？我在美國是管理整個的事業，是整個事業要賺錢，我現在是管理整個事業的一部分，就是研究發展部分。可是我在美國也管過一部分，在這裡雖是管整個事業的一部分，但它跟其他部分的關係是比在美國的一個公司要複雜得多，這也是挑戰的一部分。

　問：你剛說工研院是整個大系統的一部分，可是外面的環境怎樣跟你們配合是個很大的問題，現在國內有很多人批評工研院太孤立，只做自己的研究發展，技術不對外轉移，也不知道外面在做什麼。你未來要怎麼樣處理這樣的批評？

未來的方向

　答：這一點我現在正在注重。因為工研院存在的理由，就是要對工業界有效能，技術不能移轉的話，工研院就不必存在了，這一點是我重複強調的，也是我未來希望轉變的方向。剛剛說過，以前主要是培養能力，以後最重要還是對工業界有效能。

　問：怎麼樣對工業界有效能？

　答：就是移轉技術。

　問：怎麼樣移轉技術？

　答：這有各種不同的方式。我們現在就在移轉技術，比如說個人電腦，好像有四、五家公司都用工研院他們發展的電腦技術，拿去做各種電腦。或者是聯華電子，假如當初沒有工研院的技術是不會成立的。另外，差不多每個星期，每個月都有新的機器，由工研院發展出來的，交給廠商讓他們運用，這種例子很多很多。以後也會繼續做，譬如由工研院做特別重要的研究工作，並開一個新的公司，然後把技術移轉到那個新的公司，這種情形我想以後也會有的。

比較著重機械、電子

　問：以往工研院給人的感覺，好像比較著重機械和電子兩方面的發展，未來的發展是不是會有點改變？

　答：五個並重。的確，電子、機械是現在工研院最大的部門，我們一共是四千多人，電子所有一千八百人，機械所有一千人，其餘三個所每個是四百人。可是電子、機械將來的成長率也會比其他三個所來得低，意思就是說，他們已成長到一個相當的基礎，增加的人數不會太多。

　材料和化工我覺得還沒有做到像機械、電子那樣的基礎。他們增加的人也會比較快一點。

　問：不曉得你回來這幾個月在工研院有沒有碰到困難，或者想像不到的問題？

　答：當然問題是很多。比方說你剛剛提的，工研院太狐立，也是個問題，把整個台灣當做一個系統看，怎麼移轉已經發展的技術，的確是一個很困擾的問題。
　問：為什麼？

　答：你想嘛！台灣公司普通都是很小的，大部分的技術，假如是重要的話，是需要投資的。假如一個小公司，朋天吃飯都有問題，你要他投資，對他來說是大量的錢，而希望兩年後有結果，你想他的反應會怎麼樣？這是很現實的問題。

　技術發展，人才也是個問題。中國人在美國的很多，但回來的並不太多。國內的大學畢業生，雖然在書本的知識上可以和美國大學生相比，但實際做工程的效能，在我的觀察、經驗來看，是不比美國人。美國的學生一畢業你把他僱進去，第二天他就忙得很，跑來跑去開始做事。中國人好像怕羞似的，還等別人指導，是有點分別，效能不能跟美國人比。所以在研究發展上，人才是個相當大的問題。工研院的效率我覺得是可以提高，就我的企管的經驗，希望能有點幫忙。

成立行銷小組

　移轉也是個大問題。怎麼樣才能提高我們的效能，這我目前還不能圓滿的答覆，可是有一件事情我們要開始做，就是在工研院裡頭我要成立一個組，是專門對外做移轉工作的。現在的移轉都是每個所做完研究發展，自己想法子去移轉。這並不是很好的事情，因為做研究發展的，都不太願意做移轉的事情。他研究發展做完了就很高興，你叫他去推銷，有的不大會有興趣，即使有興趣也不見得很能幹，這是有點需要專才的事，我稱這個組叫「小組」，其實是不會小的。

　問：等於是行銷吧？

　答：等於是行銷，不過這是真正的marketing ，是從計劃開始規劃時就參加了，對於做那一個計劃，也參加意見，並不是做好計劃叫我來賣，所以我要成立的，事實上是marketing，可是，是不是叫它marketing ，這個我還沒決定，我讓副院長負責這件事情。我要一組人專門做這個事情，他們要滲透所有的工作，從規劃開始他們就參加意見，到最終計劃做完。他們的責任是要把每個計劃落實，變得有效益。那就從事先要選擇做什麼計劃開始，曉得外邊有沒有市場，從這
邊就要開始了。

　問：你剛提到中國人是比較害羞的，怎麼樣讓這些工程師馬上知道工業界需要什麼，或者世界趨勢是什麼？

自己學快得多

　答：還是要憑自己學。中國人跟美國人還有另一個分別，就是我覺得在已開發國家，他們的個性比較是自己去學習，不等人來訓練。你剛剛說怎樣使他們曉得，這就有點假設我們一定要訓練他們。訓練是要訓練，但總不及自己肯學。自己學快得多，你把他們都弄到一個教室來，效率並不一定太高。

　我的作法，當然是鼓勵講習會，因為整個工業趨勢的資料，台灣是比較狐立的。出版物到的時間就比較晚，又因為語言的關係，很多人看英文有點困難，所以我是鼓勵講習會，大家多講講。不過主要還是自己去學，自己要學，資料也有，比方我們的電子所，可以說世界重要的雜誌、報紙都有。事實上我自己也不過是看這些雜誌，當然我還有一個優勢，就是我有機會跟很多美國高階層的人談話，這就不是每個人都有的，是要到了某一個階層才會有這種接觸。可是我太部分的
資料都還是看報紙、雜誌，假如他們也看報紙、雜誌，對於國際趨勢也應該是相當明瞭了。

訓練經理人

　問：你現在有很好的聯絡網在外國，這些人對世界的趨勢都掌握得非常好。但我們希望有的科技管理的人才，是否都需要從國外來？因為在國外才有參與大計劃的經驗，才能認識一些知道未來趨勢的人，才有科技管理實際經驗。這是不是一條必然的路？若不是的話，台灣應該怎麼走？

　答：我覺得開始的時候要走這條路，以工研院來舉例，除了做剛剛說的推展工作以外，我還要做一件事情，就是訓練經理人，我可以訓練幾十個沒問題。無論那一個組織，做領袖的人的作風對下面人影響是相當大的。我在這兒的時候，跟組長以上的八接觸都相當多，和組長的面對面的月報－這是談話式的接觸，這也給他們一些經驗。月報的時候，所長、副所長、協理、副院長都在，差不多有十個人左右，這對他們是很有價值的經驗，我可以把我的哲學解釋給他們聽。
　我希望經過這樣訓練的經理人，不會比國外回來的差。這樣，有一批從國外國來的，能這樣訓練，一個訓練幾十個，幾十個訓練以後，又可以去訓練幾十個，這樣就不一定永遠依賴從國外回來的人。

　問：剛剛提到人才，你是不是認為中國人，只要好好訓練，還是有潛力和別的地方競爭？

需要擺脫性格的包袱

　答：但是毫無問題的。可是也要擺脫一些包袱，台灣沒有一個大公司，原因之一就是每個人都喜歡做老闆，弄個小站他也無所謂，只要自己做老闆就很高興。我覺得這種心理對工業發展是有妨礙的。工業發展需要大的，也需要小公司。都是大公司，就比較沒有活力，新的東西不容易出來，所以一個健康的，前進的工業需要大的公司，也需要小公司。但是需要大公司比需要小公司的成分要大一點。大的公司有經濟的財力，也有大批人才可以做大規模的計劃。假如我們國民性
格不能產生大公司，我覺得工業的前途就很悲觀。

　所以你問人才，中國人以個人素質來說都很好，每個人都很聰明。可是他們的性格裡頭也有幾點需要拋棄的包袱，譬如團結心較缺乏，非但在經濟發展上是個障礙，到處都是障礙。

　這幾年台灣經濟發展到一個程度，讓很多人對馬上致富看得太重了點。

　問：急功近利？

　答：對！工業發展有許多時候需要眼光看得遠，眼光看得遠的人，至少我碰到的還並不太多。

做追隨者或領導者？

　問：你說現在社會有很多人想很快致富，自己想做老闆，不團結。但台灣也有一個問題常引起爭辯，就是台灣要做追隨者follower，還是領導者leader。台灣有很多人很聰明，他們說：你為什麼要做leader呢？做leader要做很多的研究發展，開發自己的東西，為什麼不看人家做好了，去學、去模仿去抄襲，這不是很好嗎？follower好像顯得很聰明。就你看，我們為了工業的長期發展，應該怎麼做？

　答：這是一種近視的看法，也是一種很愚蠢的看法，因為模仿成功是有限的，而且有很多模仿是違法的。就說合法的模仿，在經濟上也並不是最賺錢的辦法，台灣有許多產品在國外都是賣最低價錢，品質又差，也沒什麼新的設計，就是模仿別人。這種公司若運氣好的話，一年兩年可能會賺相當多的錢。靈活的話，這個產品模仿完了，就去模仿另一個產品。可是這都不是建立一個工業的長期作法，這種公司是不會做得大的，都止於小的，也許暫時可以給公司老闆賺點錢，但
在長期看，不會是成功的做法。

　問：那換一個角度問，台灣在工業發展或是經營企業方面，是不是有條件扮演leader的角色？

　答：我補充一下剛才說的，你用「模仿」這兩個字，誕的反應就很強。我也不是說我們一定要做leader，那就需要很大的資本，也需要以前有基礎，我們還談不上那個。我們也可以做follower，但不是完全模仿的follower，雖然在基礎科技上是follower，但也有一些自己設計小的、新的地方，並不需要很大資本的創新。

　舉日本為例，他們做汽車，汽車並不是他們發明的，但他們做得比美國，比其他國家都好，像這種follower，我覺得很好。

　問：也就是說他不是盲目抄襲，而是再加上自己的創新。

　答：這就是我的意思。

　問：你有好幾年的管理經驗，你覺得要做一個很好的經理人或領導人，要有那些條件？

　答：我想有很多，每個人都有他認為優先的地方。我的條件是，第一、我要看這個人靠不靠得住，這是非常重要的事，因為管理是人跟人關係的事，一個人靠得住的話，許多人都願意跟他合作，假如靠不住的話，他就很孤立。

　問：什麼叫靠得住？可否舉些例子來講？

　答：英文叫 integrity，不但是靠得住，一個人的誠實也包括在裡頭－有原則，說話算話，我覺得這是經理最重要的。光有這個當然是不夠，世上有很多人有integrity，他們不能做好經理人的也有。

　第二、我覺得是活力。假如一個人像死人似的，是不能做領袖的。

　其次，智慧也是很重要的，尤其是做一個責任相當大的經理人，管的事一定很多，假如他不是個有智慧的人，許多事情他根本就不懂。不見得他每件事情都是專家，但他至少要懂，不然他的部下犯了大錯，他一點都不曉得。

　問：你是說判斷了？

　答：判斷力跟聰明是兩件事，判斷力也很重要，但即使是最好的經理人也會做錯事。以一年來看，一個經理人也許要做一百個決定，他可能是那一年的判斷力特別壞，所以對判斷力通常是要看兩、三年，三、五年。這幾個是比較重要的條件。

領袖需要有活力

　問：你剛剛說活力非常重要，怎麼樣保持活力？什麼才叫做有活力？

　答：我想這你們也知道，有的人很有活力，永遠都很愉快，精神很好。有的人一下子就很累了，頭低著，好像很不願做事似的。

　活力我想有兩種，一種是健康，另一種是精神的活力，也就是他總是非常積極樂觀。我想你認識的人，你可以把他分成兩類，一類是比較有活力，一類是比較沒有活力的。做一個領袖人物是需要有活力的，影響別人很大。

　問：你覺得我國工業發展應該朝什麼方向走？我們現在談工業升級，有的日本人就建議台灣若要發展工業，還是要發展成一個世界的製造中心（manufacturing center），是不是你也有同樣的看法？

從製造中心升級

　答：現在台灣就是一個製造中心，可是假設你要日本停留在一個製造中心，他一定不願意。因為沒有一個經濟發達的國家是光做製造的。現在台灣是製造中心，而我們的目的就是要把它升級，分高科技、自動化、高品質三方面進行。品質台灣現在還不太好，在自動化、科技上的製造生產也都要升級。

　除了製造生產以外，還要做產品的發展，如行銷。工業發展的工作是很大的。

　問：就是說我們應一步步來，先鞏固我們製造生產方面的能力，做出我們的特長？

　答：這是最自然的一個發展，先鞏固我們製造生產方面的基礎，再提高層次。可是也不是說要等到一步做完再做一步，也可以同時進行做行銷，並發展產品。

　可是在未來五年、十年當中，也許久一點，十年、二十年當中，最低限度要把製造生產真正搞好，現在還差得很遠。雖然現在的經濟完全是靠製造生產，可是都是靠低工資。

　問：所以樂觀來說，台灣工業還有很多發展的餘地，可以改善的地方。

　答：當然是不能不樂觀，否則就沒有活力了。