訪惠普總裁楊格談：惠普的重組與挑戰

　問：ＨＰ的特色在那？ＨＰ如何成為一個傑出的公司？
　答：ＨＰ的兩位創辦人為ＨＰ立下了很好的基礎，他們有一個特色，就是非常尊重個人。在ＨＰ，每個人都要管理自己，我們沒有一套人人都必須遵守的上下班時間，你不一定要早上八點來上班，可以選擇自己喜歡的時間上下班，而結果大家都很盡責，沒有人在上班時偷懶。
　對高階層的同仁，我們採取「目標式管理」，有責任感的人會負責達成自己的工作目標，我不用告訴他要做那些事，我會和他一起坐下來，告訴他我希望他完成這件事，他有那些目標，應該怎麼去做，會遇到那些關卡，然後就讓他自己設法去完成。這種方式可以培養獨立自主的個性和企業精神。你覺得自己有很多自由，有很多東西可以讓你發揮，我想這是ＨＰ和其他公司不同的一點。
　問：ＨＰ最近曾重組內部，聽說有些人因此而離開。請問ＨＰ為什麼要重組？有些報導說ＨＰ本來比較重視員工的自由和自治，而現在控制得比較多，這次重組對你們員工和公司的未來有什麼影響？
　答：這牽涉到幾件事，首先，這次重組是基於產品的考慮。本來ＨＰ的電腦部門和其他儀器部門各有各的銷售人員，以前這蠻合理的，但是現在的顧客卻希望我們提供一套完整的系統，包括設計適合他們的電腦和各種設備，以及各種服務和訓練課程，幫助他們「解決」問題。所以我們必須調整組織來配合顧客，而不是要配合自己。
　為了解決顧客的問題，我們把各個部門組合起來，例如為了幫助顧客解決電腦輔助設計的問題，我們成立了一個部門。另外為了解決工程師、辦公室自動化、工廠自動化不同的問題，我們也分別成立了不同的部門。這是我們重組的原因，重組之後，大家還是有很高的自主權。如果一個團體沒有組織，也就沒有自由可言。要使ＨＰ所有的五十四個部門運作的很和諧，一定要有組織才行。如果沒有組織，你雖然有很多自由，可是也會有很多挫折。
　問：是不是有人因此而離開了公司。
　答：有些人在那時離開了公司，可是不一定是因為重組。ＨＰ創辦四十三年來，副總經理以上，到目前為止只有一位離職。
　問：ＨＰ原來是以儀器為主，但最近好像越來越往電腦方向發展？
　答：ＨＰ直到一九六七年才推出第一台電腦，從那時候到現在，大約十五年中，我們從無到有，發展出了精密的電腦，今年電腦產品大約佔ＨＰ營業總額的一半。不過正如我剛才所說，我們重組的重點不是強調儀器或電腦，而是重視我們的產品能不能替顧客解決各種問題。
　以一個工程師來說，現在科技已變化太多，十年前你買一套套的儀器，用來做測量、繪圖、設計等，現在這些工作，都可以在電腦上模擬取代。用電腦程式在電腦上演算，不需要真正的測試。因為科技進步導致了這種趨勢，工程師的工作性質也改了，我們必須往這個方向走。
　問：ＨＰ也生產個人電腦，結果會不會和其他電腦公司直接競爭，例如ＩＢＭ？
　答：我們的確和電腦公司直接競爭，因為ＨＰ的產品中，有關資料處理的機器佔了很大一部份。在七○年代中期，ＨＰ推出一種電腦，叫做ＨＰ三○○○，目標是幫助人們改善工作效率。十年後的今天，我們有二萬多台在各地被使用，因為透過這種電腦，一個公司管理階層的指示可以迅速傳送到各工作現場，現場工程人員靠著這種工具，可以做出更明智的決策。
　
幫助決策者
　
　我們過去一直在為實驗室工程人員提供這種工具，基於同樣的觀念，現在我們也同時為製造部門、行政部門設計能幫助他們做決策的工具。所以ＨＰ現在的業務雖然有三個重點，可是目標還是一致的，就是要幫助專業人員做更好的決策。我們服務的對象包括工程師、產品設計人員、市場行銷人員、會計人員等等。至於家用的個人電腦則不在我們努力的範圍內。
　問：ＨＰ是由惠列特(William Hewlett)和普克(David Packard)二位先生所創辦，他們是非常優秀的領導人，而現在他們正把公司讓給你來經營。台灣目前許多大企業的創辦人也在考慮退休的問題，從你個人的經驗中，你覺得應該如何使這個過程進行得很順利？在轉移前雙方應有什麼準備？
　答：很多人認為ＨＰ的例子，可說是理想的轉移經營權的方式，我想最基本的原因，是ＨＰ的二位創辦人願意這樣做。他們有個理想，就是在六十五歲時退休，為了實現這個理想，他們決定選出一個人來，結果選中了我。
　他們先讓我做執行負責人（ＣＥＯ），我們在公司各部門巡視了六個月，瞭解各部門的情形，然後我就成為總裁，從那天開始，他們放手讓我經營整個公司。當我需要建議和幫助時，我就去找他們，他們完全支持我，不會一直在旁邊告訴我要做這做那。這一點非常難得，尤其這二位創辦人有這麼大的成就，是傳奇人物，還能這樣授權，實在很不簡單。
　問：為什麼他們要在六十五歲退休？很多六十五歲的人還很健康。
　
步伐太快
　
　答：一個人可以從總裁的位子退休下來，可是他可是退而不休，還是很積極的參與許多活動。例如惠列特先生花很多時間在高爾夫球和他的牧場上，普克先生則比較喜歡參與政府部門的活動，他是美日貿易關係委員會的主席，有很多事要做。所以雖然退休了，卻沒有停止活動，只是把他們的精力轉到另一個方向去。
　另外一個原因是高科技公司的腳步走得太快，事情太多，最好是讓較年輕的人來管理，他們的反應比較快。
　問：這兩位創辦人有沒有兒女？
　答：一位有五個小孩，另一位有四個，可是他們從起初就決定不要留在ＨＰ，有些剛畢業時曾在ＨＰ待過幾年，可是後來都出去發展自己的事業了。
　問：你覺得這樣好嗎？
　答：這要看年輕人自己的決定。如果一個公司創辦人的兒女要留在公司，我覺得也沒什麼不好，但是他們必須和別人站在同樣的基礎上競爭。一個公開上市的公司負責人的責任，是要選擇最有能力、最適合的人來管理公司。
　問：以你個人的經驗來說，你的接管過程是不是很順利？有沒有遇到什麼困難？
　答：並沒有很戲劇化的經驗，我想最重要的是建立正確的心態。要知道創辦人的成就是你永遠無法取代的，不要為了建立自己的地位，而想抹煞他們的成就，應該有自己的領導方法，設法讓人家對你產生認可。我們還是沿用他們創辦公司時的精神、價值觀，和他們的領導哲學。
　問：你什麼時候會去向他們請教？他們又給了你那些建議？
　答：ＨＰ每兩個月開一次董事會，兩位創辦人都會出席，定期討論一些事情。有些業務或公司組織變動的事情，我都會請教他們。
　問：你提到他們兩位是ＨＰ精神的象徵，這是很重要的嗎？
　答：是的，不過大多數人也都知道，今天假如沒有兩位創辦人的親自指揮，ＨＰ仍然能繼續發揮它的特色。創辦人雖然代表著ＨＰ的哲學和精神，不過沒有一個創辦人會說如果一旦他完全退休，公司就不行了。很明顯地，一切都還會照常進行。
　
企業文化符合人性
　
　建立企業文化非常重要。ＨＰ的企業文化有很悠久的歷史，基礎紮得很深，而且方向很正確，因為反映出人喜歡合作、喜歡分享共同的目標，我想這是人普遍的天性。如果這些只是創辦人用權力強制規定的，可能很快就消失了。
　問：中華民國最近成立了一個經濟革新委員會，性質和美國總統的「產業競爭力委員會」(ThePresident’s Commission on IndustrialCompetitiveness)有點類似，你是這個委員會的主席，請問當初美國總統如何挑選委員？如何決定討論的主題？你做了些什麼事？
　答：這個委員會是在一九八三年六月成立，在這之前，我和一些白宮的資深顧問有幾次非正式的會談，我向他們表示了我對美國高科技工業競爭能力的關切，在幾次會議後，我們決定成立一個委員會，來檢討美國工業的競爭力。我們的重點在高科技工業，同時也採討高科技工業競爭力對其他基本工業的影響，因為使用進步的科技是一般工業要提高生產力最好的方法。
　然後我們就決定選出三十個人當委員，有些是我提議的，有些是總統幕僚所提出，然後大家再一起討論，最後選出了學術界、企業界和政府的代表。不過政府的比重很輕，只選出了一位政府代表，因為委員會希望多聽一些民間的意見，而不要讓那些本來就在負責處理這個問題的官員再來重覆討論。
　
百分之九十三被採納
　
　問：在你們提出報告之後，雷根總統採取了什麼措施？
　答：我們今年二月把報告呈給總統，不過在這最後的報告之前，我們在討論過程中，就不斷地把建議提給內閣的商業和貿易諮詢委員會審核，這是由美國商務部長為首，他們在審核過我們的建議後，會在報告上加上他們的意見。在我們提出的所有建議中，大約只有七％沒有獲得他們的同意。現在這些建議是由前財政部長黎根在負責執行，原則上，今年九月會正式開始實施。不過有些計劃已經在進行了，例如稅制改革方案就是其中主要的一項。
　問：你能不能簡介一下你在委員會中有什麼發現和建議？
　答：這不是一件容易的事，這兒的人大概和美國人一樣，總是喜歡問將來會怎樣？我們該怎麼辦？
　整個經濟問題非常錯綜複雜，許多事情互為因果，很不容易用幾句話說清楚，我們可以試著從政府和民間兩方面來看美國的競爭力。有些事是只有政府才能決定的，譬如一個企業取得資金的成本，會影響到它的競爭力。以美國和日本相比，在美國取得資金的成本大約是日本的兩倍多，這和貨幣政策、利率等都有關，這些是只有政府才能決定的。而貿易政策也是如此，只有政府能制定貿易政策，民間企業不行。
　這種大環境只有政府才能提供，它對企業的競爭非常重要。除了取得資金的成本外，教育和基本研究也對企業非常重要，也是政府應該支持的。
　政府雖然能提供一個環境，可是並不能替企業創造成功，企業競爭力的高低還是要看企業本身。對民間企業，我們也有很多建議，首先要加強的是製造部門。今天美國在創新、發明上仍然領先，可是你如果不能把它應用到生產製造部門，來降低成本，還是沒有用，別人很快就會趕上你，搶走你的成果。
　許多年來，勞資雙方的不和諧對美國企業影響很大。日本的情形大不相同，他們勞方和資方的目標一致，密不可分。所以我們對這一點提了很多建議，尤其是對汽車工業，目前他們已經改善很多，勞資雙方漸漸能一起合作，工作比較有效率，在國際市場上的競爭力也提高了。
　問：你曾提到太平洋地區的競爭力越來越高，你認為這個地區未來的發展如何？美國應該怎樣和這個地區合作，而避免引發貿易戰爭？
　答：美國與太平洋地區之間的貿易已經超過美歐之間的貿易，可是很多美國人沒有察覺到這一點。認清自己最主要的貿易夥伴，其實也就是最大的競爭對手，是非常重要的。美國應該多瞭解太平洋地區最主要的挑戰在那。在一九八四年，美國和日本在電子產品的貿易逆差已經超過了汽車，很多人還以為高科技工業是美國的救星，是外銷的重點，其實不是。我們必須認清這一點，這是太平洋地區的挑戰。
　
和亞太地區關係更密切
　
　問：ＨＰ未來在太平洋地區有什麼策略？
　答：自從我一九七九年接任總裁來，我們就訂了很多發展計劃，其中很多是和太平洋地區有關，例如和本地區廠商的合作，採購更多亞洲地區出產的零件等，我們在各地都派有人長期研究當地的市場，希望發展出能適合當地需要，能解決當地問題的產品。
　問：ＨＰ在台灣的角色如何？是不是要進行更多投資？
　答：ＨＰ剛來台灣的前十年，主要是做銷售業務，剛開始時規模很小，後來漸漸成長，到了八○年代，就不再以銷售為限，開始和本地廠商（南亞）合作生產積體電路板。此外我們也希望和本地廠商進行更高技術層次合作，為此地提供更多貢獻。（金玉梅整理）