轉型大膽求穩　苗豐強的兩手策略

神基的轉型過程，完全符合哥倫比亞大學商學院教授、快經濟策略大師麥奎斯主張的「瞬時競爭」理論。

她認為，現代產業的快速變化，讓企業競爭優勢可能隨時改變。企業應該像衝浪一般，隨時準備從一個大浪，快速轉移到下一個大浪。

其中一大關鍵，是企業內部資源要能快速轉移，重新配置在下一代優勢。「管理這個流程所需的人才，必須坦誠而意志堅強，不致因感情牽掛而難以決定，」麥奎斯在《哈佛商業評論》寫著。

轉型邁入第八年，神基現在已打造出全新產品線，包括漂亮的醫療用淺藍色平板電腦，以及厚重如○○七手提箱的軍事用筆電，這在阿富汗戰爭時期的美軍陣營普遍可見，常用在行動指揮所。一台要價五千美元──是一般筆電的五倍以上。

二○一四年神基營收一六二．八億台幣，今年上半年營收成長高達一八％；而且最驚人的是──平均毛利高達二二％，遠高於同業的「毛三到四」。

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在強固筆電這塊高毛利、高成長，以及中國追兵無法染指的肥美市場，神基已趕過戴爾，成為世界第二大廠，僅次於日本松下。神基內部甚至計劃，要在三到五年內攻上世界第一。

同一期間，聯華神通集團的另一個金雞母。集團持股二七％的美國新聚思（Synnex），也經歷一場蛻變。

二○一三年九月，紐約掛牌的新聚思，宣布以五．○五億美元，併購IBM營業額超過十二億美元的客服外包生意（正式名稱為顧客服務與商業流程外包業務，即CRM和BPO）。

新聚思一舉從通路市場，往上打開了更高附加價值的科技服務市場。根據新聚思年報，服務業務在併入IBM事業後，營收佔比因此從一二年的二％，提高到一四年的八％。

新聚思董事、史丹佛大學商學院營運、資訊和科技講座教授李效良接受《天下》電訪時表示，今年利潤較高的服務佔比，更已超過一○％，成為新聚思成長的強力引擎。

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新聚思最新一季毛利率創下八．七％的新高，較去年同期的七．七％顯著提升。

新聚思是美國第三大資訊通路商，但近年來為顧客打造客製化的資料中心，也成為重要的新興業務。（黃明堂攝）

公司股價也因此屢創新高。從收購消息發布前的每股四十七美元，兩年間一路漲到十月十八日歷史高點的九十四美元，剛好漲了一○○％。

新聚思市值也因此飆到三十六．五億美元，剛好彌補另一個集團支柱，聯強國際因智慧型手機銷售下滑，業績不振、股價大跌的缺口。

聯華神通集團，光是旗下新聚思、聯強、神達、神基、神通五家科技類上市公司，市值總和達兩千兩百億元，與一般人較為熟知的廣達、華碩相當。

為什麼這個成立超過四十年的老牌集團，可以在科技業逐浪起伏，始終維持高峰不墜？

聯華神通集團大家長苗豐強的求新求變思惟，是一大關鍵。

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很多人忘了，苗豐強其實是台灣最早的「矽谷海歸」。四十多年前、剛從加州大學柏克萊分校電機系畢業的他，是英特爾早期員工，曾在傳奇人物葛洛夫（Andy Grove）帶領下，研發出最早的電腦微處理器。

苗豐強很懷念這段英特爾歲月，他曾自敘，在葛洛夫身上最受益匪淺的是「認識新技術的眼光」。

不為某個領域的成功而自滿

神通集團日後的成長歷程，包括推出台灣最早的個人電腦、最早進入PDA導航器、穿戴式裝置，都與苗豐強歷久不衰的科技熱情有關。

美國新聚思，也受此影響。李效良便認為，新聚思能成功轉型的一大關鍵是，經營層極為關注科技的急速變化，「他們永遠不會為某個領域的成功而自滿，永遠尋找新機會。」

然而，神通集團在科技業卻以保守著稱。

例如，當年台灣史上第一筆電腦代工訂單，由神通與宏碁聯手拿下。但日後神通集團卻在電腦、筆電領域，被鴻海、廣達等後進者，遠遠甩在後頭。

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「我們沒有做到最大，」苗豐強承認。但他指出，這是一種策略選擇，「神通選擇不將所有資源放在一個領域。」

「我的膽子比較小，」他自嘲，跟他好友、鴻海董事長郭台銘不一樣，「我很佩服老郭，他就跑三點半，咬緊牙關就是要跑，借錢都要把它做起來。」

苗豐強的謹慎，來自早年兩次刻骨銘心的教訓──包括一九八○年代，政府禁止電動遊戲，引發台灣電玩廠連鎖倒閉潮，聯強的前身、代理電子零件的聯通電子，因此被倒帳數千萬台幣。

九○年代，美國電腦廠大打價格戰，強攻自有品牌MiTAC的神達因此受重傷，最後只能黯然裁員，退出品牌市場。

苗豐強從此養成高度重視財報品質的習慣。

「我要的是穩健的成長，」他解釋，穩健成長就是不犧牲財報品質的成長，負債比、應收帳款、庫存不能增加，「但是很多人聽不懂，以為等於是緩慢地成長。」

苗豐強從此重視「值」，遠勝過「量」。他更常把價值（value）掛在嘴邊。

幾年前，當神基毛利率掉到四％的低水準，平日溫厚的苗豐強看到財報時，忍不住說了一句，「你們的value已經愈來愈低了。」

「我聽了以後，心裡難過了很久，」黃明漢說。他從此下定決心，非轉型不可。

充分掌握「兩手策略」

九○年初期，神通集團面臨困境。苗豐強做了兩個重要抉擇：一是放棄品牌，專注代工；再來是發展通路事業。

十年間，打造出美國第三大3C通路新聚思，以及亞太最大資訊通路聯強（Synnex International）。

兩家擁有類似的營運模式──廣泛代理、銷售各式電子零件與資訊設備，同時將代理的電腦零組件組成白牌電腦出售。該模式的全盛時期約莫在十年前，當時新聚思年營收三十多億美元，一半來自在美國就近組裝電腦。

但隨著中國成為世界工廠，鴻海、偉創力等EMS大廠的低價競爭，讓新聚思的高效物流的優勢，逐漸流失，「新聚思就得尋找自己的新附加價值，」苗豐強說。

答案就在二十年前，新聚思從思科旗下網通廠Linksys接手的菲律賓客服中心。

這是新聚思邁入服務外包生意的緣起，並從此在美國陸續併購二十多家公司，逐步擴大業務範圍。

「只不過外界不曉得，還以為我們併購了IBM，才開始這塊業務，」苗豐強說。

旗下企業幾次轉型，看來都順暢自在，游刃有餘。令人好奇，苗豐強怎樣選定轉型方向？

他舉起左手說，「我的一手，是SWOT分析，」再舉起右手，「這一手是PEST，也就是政治、經濟、社會、科技，這些你不能百分之百掌握的大環境因素，搭配自身企業的SWOT，就是你公司的優缺點、威脅。把這兩個比較一下，這就是我們走的方向。」

他舉神基轉型為例，「那是個老故事了，」苗豐強緩緩地說。

政治「巧門」促成台美合資

七年前，神基科技董事長黃民漢大膽轉戰台灣同業望之卻步的強固型筆電，最大的憑恃，在於公司已有一個二十年經驗的軍用品部門。

神基英文名字「Getac」，代表公司早年由美國奇異（GE）和神通（MiTAC）合資而成。而該部門正是當初台美「愛的結晶」。

一九八二年，美中簽下《八一七公報》，約定美國對台軍售金額要逐年下降，但中間留了一扇「巧門」──在台灣生產的軍用品不受限。結果是，「所有美國軍需公司，全部都到台灣找合作伙伴，」苗豐強說。

一九八九年，神通與奇異合資成立神基，雙方各持股五成。一開始先做軍用天線、雷達零件，後來才跨足軍用筆電。

引進外援，一直是苗豐強為旗下企業尋找出路的不二法門。他早年甚至有「合資先生」的綽號。

例如，已是亞太最大資訊產品通路商的聯強國際，早期由神通與歐洲最大電子零件通路商萊克士合資成立。聯成化工也與美國孟山都合作，聯成氣體則與英國氧氣合資所創。

他認為，歐美先進的技術、經驗，可讓企業能力達到「量子跳躍」（quantum leap）。

已貴為美國第三大資訊通路商的新聚思，這回則以併購IBM部門，來達成能力的大躍進。

現在新聚思的服務外包業務，已不僅是一般刻板印象裡頭，設在印度、菲律賓的客服中心，而是混合物聯網、雲端技術的高階企業流程外包。

例如，新聚思一項著名的服務「PRINTSolv」，不但代理、銷售印表機、碳粉匣，也幫顧客公司解決所有影印相關問題。客戶公司每台影印機都裝有新聚思的監測系統。所有影印機的使用資訊都即時傳到雲端，發生故障，新聚思服務人員會主動來排除。新聚思藉由監測使用行為累積的大數據，協助客戶節省碳粉、紙張的浪費，平均可省下三○％影印相關成本。

「這看起來像是很low level（低階）的業務，我們卻做出真正的價值，」苗豐強得意地說。

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