股價直逼台積電、營收創新高　研華老董劉克振如何甩開決策兩難？

反應快速、說話直接不怕得罪人的劉克振，坦言自己是「Good to Great」（詹姆．柯林斯著作《從A到A+》）的信徒，創業至今都照著這套理論走。

「做決策絕對不是從兩條路之間二選一，而是不忘初衷，不輕易妥協，就會找到第三條路，」他說。

劉克振翻開隨身攜帶的一本筆記本，第一頁就印著研華的核心價值和願景，坦言遇到要做決策時，常翻到那一頁檢視是否偏離當初訂下的目標。

管理大師羅傑馬丁《決策的兩難》中，最核心的概念，正是跨越二選一困境的思維模式。（延伸閱讀：Thinkers50管理大師馬丁：商學院都錯了！老闆不能只會二選一）

劉克振出身80年代電腦大廠惠普（HP），當時惠普還沒併購個人電腦品牌康柏，是一間企業、軍工業界聞名的企業，他1983年創業，也就自然走向少量多樣的工業電腦的方向。

他在創立之初就曾立下宏願，「我無法像運動員一樣在奧運會上為中國人摘下金牌，但希望能在工業電腦領域為中國人拿下第一塊金牌。」

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36年間劉克振帶著研華攀上龍頭地位，拿下金牌的過程並非一路順遂，他曾歷經三次決策的兩難。

第一個兩難：從台灣公司變成全球企業

創業約莫10年，劉克振遇到第一個兩難，要不要把研華變成一個「全球公司」。

當時劉克振除了台灣總部，美西聖荷西的研華美國由劉克振在美國的弟弟幫忙打理。但賣工業電腦起家的研華，客戶已經遍布歐洲、日本，劉克振開始思考到底要不要去海外設分公司。

當時劉克振召集了幹部開會，大家都知道要派出台灣員工到語言不怎麼通的歐洲，還要跟在地人打交道，難度很高。

「但我們發覺沒有更好的方法，用代理商的限制很明顯，」劉克振說。代理商不會站在公司最大利益去想事情，來自台灣的小品牌，代理商不會特別照顧，劉克振深知在重要的市場，自己去設分公司，培養經銷商與掌握售後服務品質，已經無可迴避。

看著世界地圖思考良久，劉克振將全世界分成3個戰區。

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一級戰區就包括中國、日本、英國、法國、德國，這些國家全部設自有分公司。二級戰區，像是韓國、義大利、巴西、澳洲，就是設立合資公司（Join Venture），三級戰區像阿根廷、匈牙利等就和代理商合作。

目標區域分好，策略明確後，劉克振要大家有心理準備，要花10年去佈建海外網絡。

當時研華一個國家派出一男一女，一個外勤一個內務，就連現任執行董事何春盛，10多年前擔任公司總經理時，也是跑遍中國各省培養經銷商和售後服務據點。（延伸閱讀：平衡貿易逆差　研華何春盛：美國製造是新趨勢）

「研華在中國沒人跟我可以競爭，別人沒有這麼多經銷商，沒有經濟規模，」何春盛過去曾對《天下》表示。

研華更在海外佈建起有設計能力的「駐地工程師」，到在地重要客戶的總部服務，譬如奇異（GE）醫療。

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2000年左右，全球工業電腦龍頭是控創，當時所有維修、設計更改都要送回控創在德國慕尼黑的總部，客戶覺得不方便卻無選擇。研華的出現把自家駐地工程師送進客戶端，讓包括奇異在內的大客戶多了一個選擇。

研華主動派工程師到奇異這樣的大廠內逐漸博得奇異研發團隊的信任，甚至往後還獲邀參與奇異醫療低階設備的難得機會，對研華而言是個重要里程碑。

德國在地的系統整合商Aaron Inc.十分有感。這家專供醫療體系的小型系統整合商原本代理大量控創的產品，近年愈賣愈多研華的產品。

原因是Aaron Inc.的客戶愈來愈渴望客製化方案，逼著原本只和德國最大廠控創合作的Aaron找上提供客製化，一通電話就找到駐地工程師服務的研華。前後只花了5年，研華產品逐漸佔Aaron營收達到五成，超越控創成為Aaron最重要的合作伙伴。

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「你說到海外設點難不難？極難。可不可能成功？可能。 但反正當時大家年紀不大，都才30多歲，就用10年去做，」當時劉克振一頭黑髮，到如今頭頂冒出灰髮，研華已經成長為美國500多人、歐洲500人、日本100多人、中國上千人，全球橫跨歐美亞20國設有分公司的全球品牌。

第二個兩難：從一家硬體公司變成解決方案公司

走向全球之後，研華已經成為百億規模的企業，賣工業電腦硬體產品，占營收已高達95%。劉克振體會到公司要再往上成長，必須能為客戶提供更高價值的服務，不可能不做軟體，提供一整套軟硬整合的解決方案。

時間回到2009年正值金融風暴最嚴峻的時刻，劉克振喊出要開始「賣系統」，轉向IBM力推的「智能地球」。（延伸閱讀：爐石玩家突破1億、魔獸復刻　暴雪如何從中年危機翻身？）

曾有一位中國客戶向研華中國區主管抱怨，為什麼研華賣工業電腦都賣「一顆一顆的，西門子都賣一串一串的」。

這一串一串就是賣整套解決方案系統。這讓劉克振有很大的警惕，公司開始轉型賣軟硬體兼具的系統解決方案。包括中國第一個核電廠-秦山核電站就採用研華包括主機、感測、發報器全套緊急疏散系統，一案價值超過1億台幣。

但劉克振仍覺得不足，總覺得自家只掌握硬體的know-how，但軟體都還是掌握在別人手上。

邁入工業物聯網時代，目標做「智能地球」推手的研華，如果不跨入軟體，走向軟硬整合，只會淪為廉價大宗商品（commodity）。

「過去30年，我們遇過最大的一個就是兩難，就是要不要進入物聯網雲的軟體，」劉克振直言，「我們一直是硬體公司，要不要進入一個台灣人很陌生，也幾乎沒有人做成功的物聯網雲的軟體？」

但目標確定就沒有妥協空間。對劉克振來說，就是帶兵往前走，走到江邊，無論如何都要過江才能到目的地。為了宣示決心，他將佔公司營收九成的主要業務交給總經理管，自己帶著技術長楊瑞祥，在過去3年組成一支200人的團隊，投入軟體業務。

「面對這個要不要做軟體的處境，我們並非兩難，我們願景沒有改，碰到這個狀況，還是要渡江，」劉克振很堅定。（延伸閱讀：全球頂尖CEO不想告訴你的成功決策關鍵）

在中國的機場、火車客運站，開始使用人臉辨識技術。透過現場研華的工控機，支援網路攝影機，在驗票口進行人臉識別，研華工控機已安裝自家WISE-PaaS/RMM軟體，可以透過物聯網（IoT）雲平台在遠端提供監控與管理服務。

過去，研華只能提供一台一台工控機，現在上頭內建了自家的軟體平台，提供的服務更全面和深化。

10月底，劉克振在北京廣邀工業網路產業聯盟、物聯網智庫、數字化企業研習社等產學機構，舉行直播論壇上，對外界進一步闡釋了軟體業務在工業物聯網，未來將扮演的角色。

「發展產業應用的工業app，將是破解現有物聯網困境的突破口，」劉克振在論壇中透露，研華正把自家研發的工業物聯網平台（WISE-PaaS），模組化、微服務化，系統合作伙伴廠能夠和研華一起以「共創」（Co-creating）模式，提供市場更多元的服務。

研華技術長楊瑞祥進一步解釋，研華的工業物聯網平台，能和其他平台互通與共用部份技術模組，這將讓工業物聯網的app開發者，更有能力設計出貼近各種工業應用場景的解決方案。

這個平台背後，劉克振是想串起更多開發者、工業app，打造一個工業物聯網的價值鏈。

但軟體夢很昂貴，至今尚未回收。且依劉克振觀察要賺錢，可能還要好幾年。

「這200人的錢到底有沒有賺回來？當然沒有。我們3位總經理都在做賺錢的事，我跟技術長都在做燒錢的事，」他謹慎地表示，自己會小心不會燒到動本。

「跨入軟體，這個決定也不是左邊、右邊兩選一。而是不忘初衷，然後追求頂尖，這個路走到江邊，即便很難，也要過江，」這時的劉克振顯得無比固執。

第三個兩難：接班傳承　所有權與經營權分離

從1983年創業至今，劉克振從一名年輕、衝鋒陷陣的業務大將，邁入65歲深思傳承接班的階段。

外界最好奇的，是過去強調「傳賢不傳子」的劉克振，有兩位都在研華任職、都逾30歲的兒子，未來會不會接班？

過去劉克振面對外界詢問曾說，研華未來是「所有權與經營權分離」。

「我對第二代的規劃是讓他們來接班股權代表人，我兩個兒子接班，第一是股權代理，第二是接班治理和利他的價值觀，」聽起來他似乎沒有太多改變。

他預備在2020年改選董事會，由家族控股公司成為董事，一名兒子擔任法人董事。

「有形的就是進入董事會擔任股權代表，繼承治理以及價值觀。將來如果我不在了，他們還是擔任董事，這樣價值觀和治理就會持續，」他坦言。

兒子在看得見的短期內，沒有規劃接班研華實際營運，劉克振倒是2年前就啟動企業經營面的世代交替。

2017年8月中，研華啟動世代交替，何春盛卸任研華總經理職務，轉任執行董事，改由3位副總升任共治總經理。沒想到1個月後，就引發旗下專做DMS（設計製造服務）的ACG（應用電腦事業群）副總帶著約10名主管集體離職，帶槍投靠競爭對手樺漢。

當時樺漢剛併購歐洲S&T軟體大廠，間接取得前工業電腦龍頭控創的控制權，對研華產生直接威脅。

樺漢當年積極併購成長，2017年財報樺漢營收354億，成長率達144%。反觀研華營收443億，成長率僅6%，加上當時研華人跳槽，外界都在冷眼旁觀樺漢會不會將研華擠下世界工業電腦龍頭寶座。

劉克振再次發揮他固執堅決的態度，不理外界質疑3位總經理誰才是領導中心。兩名業務總經理分別扛起研華物聯網硬體平台產業和智能終端軟體，加上一名行政財務總經理，承接起研華第一線的營運。仍任董事長的他則和技術長專注在軟體業務發展。

「兩位總經理管的事業，都有獨立出去成為一家公司的規模，但放在集團內可以共享財物、製造的平台，有好處，」劉克振坦言。

搭著工業物聯網熱潮，研華靠著過去在全球打下的品牌與經銷維修網，不但走出人才流失的陰霾，還在過去一年創下業績歷史新高，今年渴望賺超過一個股本。今年已經沒有人拿樺漢對比，研華坐穩了龍頭寶座。

「外界質疑我們3個總經理，但3個為什麼不行？為什麼只能有一個？」原本擔心3個總經理會違法，劉克振跑去查公司法，發現法律沒有禁止，就二話不說大膽啟用。

「台積電、華碩，也都是兩個總經理阿，」他說。

多年事業伙伴何春盛就曾引英特爾創辦人葛洛夫名言形容劉克振，「為偏執者得以生存」。劉克振的特立獨行又擇善固執的性格，也影響研華的發展曲線。

「終歸到底，就是不要妥協在二選一。沒有妥協，就沒有兩難，我本質上就是沒有妥協，」到採訪結束那刻，他以始終堅定的語氣這麼說。

 對劉克振、對他一手打造的研華，經營企業「不妥協是本質，不是理論」。（責任編輯：賴品潔）

《決策的兩難──釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》

作者／羅傑．馬丁
譯者 ／馮克芸
出版社／《天下雜誌》出版
出版日期 ／2019年8月