潤弘曾連賠8年，如今ROE衝同業4倍！董事長李志宏如何靠「預鑄」吃AI紅利？

尹衍樑的兒子尹崇堯，2016年起擔任潤弘董事，那年，尹衍樑接受天下雜誌專訪時曾說，希望兒子做好一個「懂事」的董事，盡力支援經理人：「董事長讓專業經理人當，他們才是舞台上表演的明星。我們是後台遞毛巾、幫別人梳頭的人。」

尹衍樑20年前預見缺工，堅持引進預鑄

潤宏精密是尹衍樑從格子布大王父親接班後，一手創辦的建築事業群中，重要的成員。潤泰集團的起家厝——潤泰紡織新竹湖口廠，如今被潤宏精密擴建使用。

其股東報酬率可做到業界4倍，因為潤弘是國內唯一一間，自主提供預鑄工程從「設計研發、生產製造與現場施工」一體化服務的廠商。

他們替分秒必爭的半導體蓋場搶時間，因此營業額能跟著AI投資水漲船高。

但這背後是20年功，以精準的製造業流程管理，解決營造缺工現場不確定的難題、持續的研發，加上準確的溝通。李志宏解釋，每天早上，主管都比員工早到，以確認策略方向，這樣員工一進公司，就能上軌道。

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不過，潤弘精密不是一直那麼風光的。尹衍樑開始蓋房子後，買下評輝營造。當時，他看準未來會缺工，即使造價比傳統工法高兩成、市場接受度低，也堅持要引進預鑄，也就是先在工廠內把樑柱、牆、樓板先做好，灌好水泥，再運到現場拼裝。

「潤弘精密」這個名字，正是評輝決定做預鑄時改的。因為構件生產時若不夠精密，運至現場時就會裝不上去。「預鑄沒有精密的話，做不起來，」李志宏說。

潤弘預鑄之路的第一道難關：沒有本土供應鏈

國內沒有先例，沒有供應鏈，一切只能靠自己，潤弘的預鑄之路走得磕磕絆絆。

光是把鋼筋接起來就是大學問。傳統工法接鋼筋，是旋轉鎖緊；預鑄構件的鋼筋預先埋在混凝土裡，且現場一次可能要同時將上百根鋼筋對齊，沒有犯錯的機會。於是，尹衍樑發明了一種關鍵零組件：鋼筋續接器（套筒）。

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剛開始，潤弘全向日本購買套筒。但日本與台灣的鋼筋規格、套筒材質都不同，日方更對套筒內的灌漿黏膠配方極度保密。若直接買日本的膠，就被迫要連日本套筒與鋼筋一起買，成本極高，且關鍵技術全掌握在對方手上；加上台灣對建築安全法規審查極嚴格，若無法掌握本土化能力，預鑄根本推不動。

潤弘20年前堅持引進的預鑄工法，成為當今的缺工救星。（謝寬攝）

因此，尹衍樑決定自主開發。潤弘動用內部材料部門（現今的潤泰精材），著手研發適合台灣鋼筋規格的厚壁套筒，並巧妙設計出能吸收工地誤差的空隙。同時，成功調配出專用灌漿填料，最終讓每個建案都符合法規。

潤弘如何達到客戶要求？產品精密、製程精密、時間精密

就在克服無數困難中，潤弘長出強大的研發能力，也奠定了預鑄的基礎。當預鑄已成為行業主流。國內營建龍頭根基營造，今年才要跟擁有20年經驗日本東方白石技轉，準備在彰化建置預鑄廠。

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根基執行副總范錦華直言：「我8年前就在看預鑄了，但當時成本太高。如今缺工、材料成本上漲，預鑄的成本和效益才來到黃金交叉。」

但潤弘早在20年前，就拿下鴻海子公司沛鑫半導體的訂單，穩穩吃下科技紅利。

「現在要三個精密：產品精密、製程精密、時間也要精密，才能配合業者跟廠商客戶的需求，」李志宏說，現在的門檻。

這三個精密，需要靠知識、平台與文化都到位，三者缺一不可。

知識方面，潤弘有一套獨特的研發制度。

潤弘精密研發中心副總經理王瑞禎回憶，尹衍樑雖然是董事長，但他過去帶著一線現場人員，擠在湖口預鑄廠陽春的小辦公室裡開會，絞盡腦汁解決預鑄技術的瓶頸。因此，潤弘的研發鼓勵全體同仁提案，每週三由李志宏主持，審核點子。

潤弘精密研發中心副總經理王瑞禎。（王建棟攝）

如何激勵公司創新？員工提新想法，主管想新出路

這些點子被分為3個等級，對工地愈有幫助等級愈高，能拿愈多獎金，若申請到專利可再拿一筆。除了幾千元獎金，更將創新綁定員工職涯，好的點子可以記功、獲頒mvp、甚至優先升遷。

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「提問題很簡單，但同仁提出的新想法很少是完美無缺的，」王瑞禎指出。

正因如此，主管引導的態度格為重要：不能只看缺點，否則兩、三次後同仁就不會再提。主管必須給予肯定，還要幫點子找出路，協助解決實務上問題，構想才可能落地。

這些創新，讓潤弘的工法不斷進步。例如，開發出結合預鑄與鋼構的新工法，領先全世界應用於南港玉成27層大樓。配合高公局以「超高性能混凝土」（UHPC）打造無鋼筋的預鑄節塊橋樑；更將這種材料做成建築板材，比以往產品更輕薄，工人可徒手搬運不用吊掛，省下大量施工空間。

另外，潤弘也倚重平台，來管理龐大案量。BIM（Building Information Modeling，建築資訊模型)，也就是結合所有工程參數的3D模型，如今是營造業標配 。但許多營造廠因為上游建築師不愛用 ，多半外包。

但潤弘自己成立專責小組，專門用於前期的工程檢討，在電腦模擬階段，就把8、9成的施工問題先解決。平台與工具愈用愈熟練，就能降低犯錯、溝通的成本，正好因應半導體廠頻繁的需求變化。

在李志宏眼中，潤弘精密最重要的原則是「可以容許犯錯，但絕對不能蓋牌，」這才是信任文化的基石。

強調「信任文化」：容許犯錯，不容許蓋牌

40年前李志宏研究所畢業，原本去代銷公司賣房子，因無法忍受要推銷有瑕疵的物件，轉來潤泰。但不久，尹衍樑蓋的雙子星自行檢測出是海砂屋，決定直接整棟打掉重蓋，讓他對「信任」樹起高標。

後來，他在集團內創業過並不成功，但集團還是讓他在材料、機電部門歷練，「他是潤弘DNA的活樣板，」王瑞禎形容，李志宏務實低調，注重細節，且極重視公司商譽。

每一項新提案，李志宏都親自指導：他卻也充分放權，更不怕被同仁挑戰。「營造是很不規則的行業，我一年有20個案子在跑，地點、需求都不同，你必須信任一個團體，讓他們第一時間去做決策。」

讓團隊踏出舒適圈，才能逼出真實力

李志宏還敢讓團隊去外面學習歷練。近年案量暴增，潤弘也開始將業務觸角往上游和下游延伸。向上，潤弘成立獨立法人的建築事務所，包辦建築、結構及機電設計，掌握制定規格的能力，來爭取利潤空間。向下，潤弘成立「專業施工小組」，承接板模、泥作等過往包給小包的工程。

起因是潤弘引進韓國的鋁膜，可重複使用上百次，比起傳統木模減少廢棄物、省人力。明明是更有效率的工法，沒想到，協力廠商沒做過，報價比平常高出5成，潤弘乾脆自己做。

這個鋁模小組，6年前初期只有6人，第一次試做並不成功。但之後，莫惟瀚決定直接向韓國採購材料，在中壢社宅案再試一次，做出了成果。如今部門已擴大成約23人的專業施工部，除了鋁模，也跨足其他系統模與泥作。

潤弘精密總經理莫惟瀚。（王建棟攝）

一次大型工程結束，30、40名自聘移工暫時沒有工作，專業施工部資深經理吳浩仁主動向李志宏、莫惟瀚提議，乾脆去外面接案「養工」，兩人很快答應。吳浩仁直言，對外後才發現，對方動不動就把合約、罰款、履約期限掛嘴邊。「跟業主開會，其實會比較難受，」吳浩仁說，以前「後面有大人」，現在則像「沒大人」，問題最好就在自己這裡就解決。

對李志宏來說，這正是把團隊丟到市場上的意義：只有真正對外承擔成本、品質與進度，才知道這個單位究竟有沒有本事。

敢把團隊拋出舒適圈歷練，是基於要團隊成長的務實考量，以及充分的信任。李志宏說，只要同仁間資訊背景一致、目標和價值觀一致、思考方向一致 ，即使意見不合，也能朝同一方向前進。至於自己的角色，沒那麼重要。「誰做決策，其實都不會差太遠，」他打趣。以下為專訪摘要：

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問：潤弘的企業文化如何建立？對於員工犯錯與內部溝通有什麼樣的原則？

答： 總裁（尹衍樑）的原則是「自律嚴謹，但對人厚道」。在管理上，營造業環境非常複雜，一個領導者不可能包辦所有決策，因此必須建立高度的信任，給予第一線充分授權。

我們公司最重要的原則是「可以容許犯錯，但絕對不能蓋牌（隱瞞）」。有問題必須立刻通報，大家才能即時反應、共同解決；如果通報了，犯錯就算了，但如果不通報、蓋牌，就會有事。

為了讓資訊透明，我們數十年來維持每天早上7點開晨會的習慣。透過每天的晨會與通訊群組，讓所有主管與工地即時掌握相同的資訊背景。

開會時，首先協調資訊透明度，接著每個案子狀態不同，要確認目標一樣，以及使用什麼方法。最後決定事情怎麼處理。

潤弘精密董事長李志宏。（謝寬攝）

問：為什麼公司名字是「潤弘精密」？營造業為何需要精密？

答：管理者主要管3件事：管文化、管平台、管知識。文化是講求信任與透明，知識靠電腦資料庫與E-learning傳承，而平台最重要。

「精密」是我們的自我期許。特別是幫科技廠房蓋廠，調車何時來、構件何時進場、機電何時銜接，時間都必須精確控制。

因此，我們在資訊平台與軟體的研發投資上是「預算無上限」。面對龐大複雜的參數與業主隨時變更的需求，一定要有軟體平台同步協作，平台太重要了。

問：潤弘累積了800多個專利，這種研發與創新的機制在公司內部是如何運作的？

答： 總裁以前有個習慣，半夜想到什麼靈感，一早就會很高興地分享，說是「上天傳達給他的天線」。久而久之大家也都養成了習慣，想到什麼也會發給同事（但不會要求大家馬上回）。

我們現在的研發不是只靠一小組人，而是全民研發，真的那組人只是做統籌分析而已。

我們實施常態性的「提案獎勵制度」，每個月會有幾十個案子被提出來，主要來自營造工法和材料領域。審查是由研發副總召集小組每個月討論，我們給獎金很大方，只要覺得有點不一樣、不錯就給幾千塊小獎金，我自己常在簽發獎金。很多產品像美特耐材料，一開始從國外引進只有一、兩項配方，後來因應客戶和施工需求，靠同仁自己想辦法，現在已經發展出幾十種配方。

如果沒有研發，我們早就死掉了。像我們的水泥材料事業，在台灣屬於小廠，自己的礦又不能開採，加上進口水泥壓價，傳統水泥根本沒法過活。如果是純利潤考量當時應該要關掉，但我們沒關，就是靠研發不斷改進產品、轉型研發特用材料，才努力活下來，甚至現在一年還能貢獻100、200萬元以上的獲利。

當時蓋楊梅廠時，預鑄廠和美特耐廠是同時蓋的，一開始連續賠了7、8年。但總裁非常堅持不放棄，因為他早在很多年前就看準「未來一定會缺工」。

問：讓內部小組去外面歷練，是公司的文化嗎？

答：我們公司內部有一個單位叫「專業施工小組」。我們買了很多鋁模，不只幫自己做模板，連最小的小包業務也能做，甚至還去幫同業包下三峽國宅的模板工程。

我讓他們這樣做，重點不是能賺多少錢，而是要測試這個單位。我不希望公司內部單位習慣依賴別人，每個單位都應該盡到自己的貢獻。如果只留在公司內部，你根本看不出它的真實價值；只有直接放對外去經過市場考驗、經歷輸贏，才知道實力如何，任何單位都可以這樣試。

(責任編輯：池珮筑)