連巴菲特也建倉！《紐時》第四代如何用一份備忘錄，從裁員到營收雙位數成長？

我們家族把這份「守護」視為最重要的榮幸。

我主導公司數位轉型時，競爭者開始超越我們，最懂數位、最有創意的人才紛紛離開，轉往BuzzFeed等新媒體。

10年之內，員工從1萬2000人減少到3500人，數位業務的成長速度遠遠不夠。

當時我寫了份備忘錄，提出幾個核心觀點：

第一，把數據帶進編輯室，讓記者知道讀者如何找到並閱讀他們的報導。第二，寫新聞的人必須和設計產品的人合作，因為當時兩者幾乎沒有交流。第三，在數位時代，必須像紙本時代一樣努力，把新聞送到讀者面前。

備忘錄只印了8份，交到指定的人手上，幾週後卻被BuzzFeed全文公開，還以「《紐約時報》陷入混亂」為標題。我原以為這會對公司造成巨大傷害。

但資深記者、普立茲獎得主巴斯托（David Barstow）看完全文後，對我說，「你已經說服我9成了，剩下的一成是恐懼。」改變會不會毀掉新聞？會不會背離使命？像他這樣的人是否會變得不再重要？

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他建議我，去傾聽每一個人的焦慮。

於是我開始與整個編輯部進行對話。安排一場又一場90分鐘會議，每組不超過50人。

當時編輯部大約有1300人，所以花了很長時間。我大部份時間只是傾聽。慢慢地，氣氛開始改變，新的能量、創意與信心開始出現。

領導者的黃金守則：公開問題

從這段經歷，我學到重要的領導課題。

第一，溝通總排在領導者待辦清單的第6位，但你永遠做不到第6件事。因為前5件事情會不斷出現。轉型時，溝通必須放在最優先。

第二，領導者總想隱藏問題，其實是錯誤的保護心態，就像父母不願讓孩子知道家庭財務困境。但大家其實都看得見問題，與其假裝一切正常，不如坦誠面對挑戰。

第三，組織裡最好的點子往往來自於基層。當你公開了問題，邀請大家一起解決，創意就會開始湧現。

同時，如果你想讓一個擁有歷史與使命感的組織接受改變，就必須清楚說明什麼是不會改變的。對我們而言，那就是原創、獨立、無畏的報導。

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當大家一知道，所有的改變其實都是為了守護這個核心使命時，他們就會用完全不同的情感去投入，願意一起踏上這段轉型旅程。

至於AI，我們並不認為未來可以被拒之門外，但這不代表你可以拿走我們的內容。

原則很簡單，尊重智慧財產權，這不只是適用於新聞，也同樣適用於電影、音樂、出版、學術研究與電玩等產業。

打造AI有三個基本要素：人才、基礎設施，以及受到版權保護的資料。

矽谷在人才與晶片、資料中心上投入巨額資金，但談到訓練模型用的資料時，卻常說「我們不可能付費，如果付費中國就會贏。」我並不認為這是真的。畢竟那可是人類歷史上最富有的公司。

成功的企業家，每天讀報紙

近年來，政治人物和企業領袖公開批評媒體、質疑記者，變得愈發常見。

但我遇過的大多數成功企業家，都是非常認真讀新聞，許多人每天早上會讀3到6份報紙。因為真正有遠見的領導者會知道，世界發生的變化，蘊藏趨勢與機會。

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許多企業領袖仍然選擇與記者保持互動，特別是在自身或公司成為新聞焦點時，唯有透過交流，才能確保報導內容更加詳實且公平。

最讓企業領袖頭痛的其實是問責報導。然而，資本市場與企業運作，十分依賴媒體提供的透明與問責。

安隆企業會計造假案與「惡血」霍姆斯（Elizabeth Holmes）技術騙局案都證明了，報導能幫助投資人，避免把資金投入錯誤的地方。建立起的問責文化，也能讓企業領袖在彼此合作、做交易時能夠更有信心。

媒體的角色有時並不討喜，但仍非常重要。

我接下職位時，一直在想，怎樣才算不辜負責任？後來發現答案其實很簡單：交棒時，組織是否比你接手時更強？

如果能做到這些，那就是所謂的「守護」。

（雜誌原標題為：領導最忌諱「裝沒事」誠實溝通才能拯救公司。責任編輯：許勝婕）

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