從面板敗退到全球電子紙龍頭　元太科技如何「通吃專利」逆風翻身？

逆風挺進電子紙市場

可惜好景不常。隨著iPad在2010年上市後，電子書閱讀器需求銳減，連帶衝擊電子紙模組銷售，使得元太12至15年營收持續下滑，本業陷入虧損。所幸還能以Hydis擁有的獨特專利（FFS廣視角技術）廣收權利金，挹注本業苦撐。

面對持續虧損，元太於15年決定關閉Hydis工廠，15年全面退出LCD市場，將所有資源集中於電子紙的發展，包括彩色電子紙的研發，以擴張應用場域。

集中研發彩色電子紙

經過內部研發努力，以及與英國柔性電子紙技術新創公司Plastic Logic的授權合作，元太在19年底發布了印刷式彩色電子紙技術。同時，也成功將電子紙應用延伸至賣場、會議室、交通站牌、防災告示、醫療看板等多元場域。為因應不同場域的需求，元太更逐漸發展出與多元伙伴協作共創的生態圈策略。

新冠疫情帶動的宅經濟、遠距教學促進了數位閱讀需求，疫後勞動力短缺也推升了電子貨架標籤的需求。這些因素讓元太在19年後的經營表現，展現出有別於過去10年的轉型成長力道。

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20至24年間，元太營收從153億成長至321億，複合成長率20.3%，平均毛利率逼近50%，稅後淨利複合成長率達25.3%，股東權益報酬率則達到17.2%。

接下來的專訪中，我們將深入請教元太董事長李政昊，如何領導這場轉型再成長的挑戰，包括：決定退出面板、轉進電子紙市場的關鍵考量，多次併購後的研發能量整合，生態圈策略的形塑過程，以及組織思維與文化的改變。

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【小檔案】元太科技工業

• 成立／1992 年
• 董事長／李政昊
• 主要業務／電子紙材料及顯示器
• 成績單／2024年營收321.6億、獲利88.7億

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問：元太能從LCD面板轉進，並成功發展電子紙的技術與應用，最關鍵的決策為何？

答：2005到12年之間，我們做了很多併購，包括飛利浦的電子紙事業、Hydis、達意科技等。但買了Hydis後，發現它賠得非常誇張，一個月虧一到兩億。元太花了一百億買下Hydis，又再賠了一百億。本都沒了，還得到處借錢，壓力非常大。

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沒有選擇的時候，就只能逼自己找活路。我當Hydis董事長期間，發現可以透過FFS技術，對供應蘋果的面板廠收授權金。收不到錢，Hydis就會倒，一倒就會燒回元太，甚至永豐餘，後果不堪設想。

所以在關廠前，我先把整個收權利金的模式訂好。後來Hydis變成單純的IP控股公司，專門收授權金，至今收了近三百億，公司也才有穩定的資金挹注，支持我們在16年放棄TFT-LCD，專心研發電子紙。

問：元太能進入電子紙產業，主要是透過多次關鍵的併購。對於這些技術導向的公司，你們採取何種策略進行研發與整合？

答：一開始是各自獨立運作。確保業務跑得動，才談整合。優先順序是關鍵，先處理最重要的事。當時技術還沒突破，我們就先執行，後來才慢慢優化。

整併是做減法，聚焦關鍵價值

整併就像做減法，要聚焦在最有價值的部份。有些資產要、有些不要。我的精力有限，不可能什麼都顧，要把80%精力集中在最關鍵的20%上。

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我們併購了來自美國、荷蘭、台灣的公司。不同的團隊必須整合技術，還要持續開發新的電子紙技術。

我們現在有超過7千個有效專利，每年還新增數百件。比較特別的是，我們的專利從最基礎的光學到TFT，整路一直包上去，包得非常密集，別人很難突破。

有了技術，我們還要有市場，不能只靠電子書閱讀器，必須找出新應用在哪。沒有新應用，就會太過依賴特定客戶。以前亞馬遜打個噴嚏，公司就會跟著晃，那不行。

幸運的是，我們整併進來的關鍵技術人才幾乎都有留下來。從飛利浦併進來的台灣技術長現在還在公司；美國的E Ink科學家團隊也都留下來；達意科技併進來後，他們的主管現在是我們的總經理。HR帶著不同部門一起強化人員整合。

電子紙只有在切換畫面時用電，又可多次更改，節能特性符合全球永續趨勢。（謝寬攝）

和生態圈伙伴一起賺到錢

問：電子紙的發展之所以會採取生態圈策略，是不是因為電子紙應用的多樣性？

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答：其實不是。我們是因為內部資源沒有那麼多，想做的卻很多，必須槓桿外面的資源。倒不是因為想清楚產業生態一定會變成這樣。

我們原本是做LCD，供應鏈與電子紙不同，許多伙伴一開始並沒有那麼看好電子紙，我當時想的是：如果電子紙要擴散得快，需要由元太去邀請伙伴參與，先讓大家可以賺到錢，他們才願意投入。

另外，我覺得過去在閱讀器上最大的敗筆，是讓客戶沒有選擇。客戶只能跟我買顯示器模組，而那部份又佔客戶原料成本的3至4成。我開始思考，不要只想「要怎麼做產品」，而是想「要怎麼幫客人解決問題」。因此我們開放生態：我自己做模組，同時合作伙伴也做模組。客戶可以選擇買我的成品、可以只買我的材料，也可以只買我的授權。

除了打造生態系，我們自己也垂直整合，因為沒有人能確定哪個會成功。不同情境下，打法不一樣。戰術愈多，選擇就愈多。

問：進一步請問，生態圈的策略思考，是從哪個階段開始形成的？

答：大概是從電子標籤市場開始。零售業佔全球GDP約23%，是非常重要的終端市場，但需要的尺寸規格太多，又散布在世界各地。所以，要把傳統紙標籤換成電子紙，就必須依靠許多系統整合商來共同開發市場。於是我們開放生態，讓伙伴也可以做模組。他們之間既競爭又合作，但都會買我的產品。

後來我發現光是模組還不夠，又把IC廠綁進來，還跟幾個主要的供應鏈伙伴，包括IC、面板廠、模組廠，甚至終端品牌的伙伴，在21年成立了電子紙聯盟EPIA，目前大概有兩百家企業會員。

這個模式跟鴻海做電動車不太一樣。鴻海是強勢製造商，他打造平台，邀請兩百家伙伴加入；而我們的做法比較像「邊做邊學，邊形成生態圈」。

除了電子標籤之外，其他應用也可以複製這些經驗。不過，最重要的還是要有「出海口」，我們必須不斷開拓新的市場出口，有時候合作伙伴也會幫我們找。

問：要推動生態圈策略，組織需從技術導向轉向市場應用導向。你如何推動思維的轉變？

答：我主動創造競爭。我們內部做模組，但也讓外部伙伴做模組，這樣自然形成競爭。

再舉個例子，當我們彩色電子紙做不出來時，我提議要向技術走在我們前面的Plastic Logic買授權，但沒有人認同，RD說自己也可以做。後來我投資Plastic Logic，換技術回來，然後繼續研發，兩頭並進。

現在我們有三個彩色技術平台：一個是源自外部授權，另外兩個是內部開發出來的。我們的研發據點分布不同地區，彼此既競爭又合作。這不是刻意設計，而是自然形成的。如果我覺得不對，就會拆掉團隊重組。我們的文化很靈活，就像在玩樂高一樣，哪裡需要調整就重新拼裝。

有時候我會刻意讓大家覺得「有點不太舒服」，因為適度的不安會促進成長。我希望員工生活得好，但不能太安逸。既競爭又合作，這樣才能保持動能。

問：企業內部競爭容易建立，合作反而較難。怎麼做到在競爭中還能合作？

答：這是個挑戰。我們花了很多時間平衡「蘿蔔與棍子」。我常提醒大家，公司只有一張損益表。不合作，最終整體數字就不會好看。

管理上，我們採用矩陣結構，每個部門有自己的KPI，但同時也要對公司層級的目標負責。如果某個團隊達標、另一個沒達標，整體仍不算成功。這樣設計能讓大家彼此依賴、必須合作。

問：是否會出現「互相指責」的情況？

答：有時候會，這就要管理層介入協調。我們盡量保持資訊透明，即使在競爭，也要共享關鍵資訊。像每週的高階主管會議，常有5、60人參加，討論產品和技術的路線藍圖，相關單位都可以參與。大家清楚公司現況與方向，對管理階層凝聚共識、設定目標很重要。

把元太當創業公司經營

我把元太當作一個創業公司在經營。創業之所以能吸引人才，是因為要解決重要的問題，因此願景很重要。

我們現在的願景是「We make surfaces smart and green」。當有能力的人相信願景，他們就會覺得自己是團隊的一部份，願意一起投入。當然，也要給他們合理報酬。

問：歷經多元的併購整合與轉型，元太的組織文化有因此出現質變嗎？

答：這很難回答。我們的文化比較像是混血，既有西方的開放，也有亞洲的彈性。如果要講比重，大概是西方佔六、東方佔四。完全西方我們也受不了，還是要兼顧人情與靈活度。

我們的文化是：給最好的，同時要求責任與自律。其實成長的過程中，就是一個不斷轉型的過程。如果不轉，就代表停滯。未來會變成什麼樣，我也不知道。所以我常跟同事說，勇於嘗試，勇於失敗，再從失敗中站起來。

要有包容錯誤的空間，但包容太多也不行。所以要拿捏平衡，給創新空間，但不能失去警覺。這有點像帶小孩：有時候要拉他一把，免得跌倒；但有時候也得讓他跌倒，讓他知道問題在哪。這是一種藝術。

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管理名師李吉仁個案精讀，聚焦企業轉型，結合理論與實務案例，協助企業領導人突破困境、推動組織持續成長。TGS為Transformation Growth Strategy的縮寫。