50年稱霸38國！喬山「精準狩獵」，從代工廠變健身器材龍頭

與此同時，喬山將業外盈餘轉增資，新增股本用來加速美國市場佈局，陸續收購美國多家健身器材連鎖通路商，包括2nd Wind Fitness、Leisure Fitness與Busy Body，讓喬山在美自營專賣店快速突破百家。

橫跨38國的成長之路

隨著在歐美市場面與量的擴張，2019年喬山啟動生產佈局的優化，原本的中國產能專注服務歐亞市場，銷美產品線則移至成本更有競爭力的越南生產。

疫情前，喬山斥資60.4億日圓，取得富士醫療器（Fujiiryoki）6成股權；2024年更以3750萬美元，在破產拍賣中收購BowFlex、Schwinn和Jrny品牌。這不僅強化喬山的家用產品組合，Jrny更為喬山添增了一個健身串流內容服務平台。

從家用、商用租賃、併購、生產基地重新佈局，喬山一路走來，如今已是38個國家，擁有超過330家零售店的全球健身器材領導廠商。

而公司也早已從創辦人羅崑泉順利交棒第二代、總經理羅光廷來經營，營收瞄準20億美元的目標。其品牌與國際化成長之路，不僅是台灣製造業轉型品牌廠商的絕佳案例，其經營管理思維更值得深思學習。

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接下來的專訪，我們將請教總經理羅光廷三個重點議題：一、喬山從代工起家，發展成為全球健身器材領導品牌的關鍵成功因素。二、喬山全球組織佈局與營運管理模式的背後思維。三、喬山如何發展健身設備所需的軟硬整合能力。

問：喬山從代工起家，逐步發展成全球健身器材領導品牌，你認為關鍵成功因素有哪些？

答：首先是我們在全球有44個子公司，構成了全球服務網絡優勢。

1996年我們就開始發展自有品牌，當時公司規模尚小，採用「廣設經銷商」模式來拓展業績。然而，這個模式很難讓品牌生根，加上經銷商會代理數個品牌來分散風險，我們很難成為其唯一選擇。因此，我們很快就決定在主要國家直接設立子公司，當時造成很大的衝擊，卻是必須承受的陣痛。

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設立子公司後，我們便積極吸收競爭對手協理級的中高階主管。這些人在行業內有10多年經驗，熟悉客戶且渴望證明自己。他們加入後，不僅能為品牌背書，還能帶來既有的團隊人脈，讓我們能快速切入市場。

一條龍的全球服務網絡

我們就這樣一步步建立起全球網絡，為需要跨國發展的商用客戶提供整合的服務。客戶只需與總部簽訂合約，全球各地的子公司就能提供一致的服務，大大提升客戶信賴感。

其次，我們這行業雖不大，卻是「麻雀雖小，五臟俱全」。我們光健身房產品就有900多種，對應零件13萬種。除了要發展新產品，更得回收舊產品，因此有二手市場業務。

同時，我們也做租賃，在歐洲有自己的租賃公司，跟銀行合作發展租賃服務。

接著，當地客服體系也是關鍵，我們在全球有這麼多健身房客戶，需要提供現場維修的售後服務，在13萬種零件與大約70個倉庫之間，如何確保及時維修服務到位，也是花20多年才摸索出來的。

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以德國的售後服務為例，我們的跑步機與有氧健身器材可連WiFi，一旦偵測到異常，訊息會傳到科隆總部，系統派遣最近的維修車服務，並安排行車路線以降低里程。若備用零件不足，特約的快遞公司會直接將零件送到維修車上，確保服務不中斷。

那備用零件用完怎麼辦？我們跟當地快遞公司簽約，讓他們連上我們的GPS，知道我們的車停在哪裡。假設早上修車用掉了某某零件，下午快遞公司就會把零件補到我們的車上去。

我們目前做到大概80%到85%的維修都在48小時內完成，這在全球算是非常快的。

問：喬山從家用市場轉進商用市場，提供融資的租賃策略是重要關鍵？

答：一開始是德國客戶要求提供租賃服務，因為當地有8成健身房用租賃購買器材。起初我們不敢做，但發現違約率僅1%多，且違約時租賃公司會收回器材，我們翻新後再出售，獲利空間大。

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後來喬山成立自有租賃公司，年息約10%到12%，不過為了不讓公司財務負擔過大，目前大約8成交給第三方租賃公司承作，我們也會要求他們給2%的回扣，因為我們做了擔保。

擴張版圖先從探索開始

問：除此而外，喬山的業務擴張似乎也仰賴不少國際併購行動？

答：在業務擴張上，我的原則是先求了解，再求規模。

我始終偏好有機成長，做法是先成立一個小型內部單位試營運，從產品開發開始摸索。我的經驗是，一個品牌通常需要10年、歷經三代，產品才能真正貼近市場需求。

喬山只有在特定階段需要快速擴大規模時，才會考慮併購。前提是，我必須已經有一個熟悉該行業的團隊，並且有把握能成功整合、營運被收購的公司。我們收購按摩椅品牌Fujiiryoki（富士醫療器）與BowFlex，都是基於明確的戰略考量。

問：喬山全球有這麼多子公司，總部該怎麼統籌管理？

答：台灣是很小的市場，我們通常沒有辦法預先建立一套完整的SOP，再拓展到國外去。所以我們是先打市場，打完之後再想辦法整理。

現在總部有很多功能部門，如銷售、行銷、會計、客服、法務等。我們把第一個市場美國的子公司經驗整理下來之後，再從這邊把各國的SOP和管理方式慢慢統合起來。

總管理處的角色不是去創造一個系統，而是要將各子公司為做好業績和服務所產生的競爭優勢，加以複製與規模化，讓它可以被執行。

當地員工才更了解客戶

問：喬山另一個特色是，外國員工佔了絕大多數？

答：是的，台灣員工佔比不到2成，且幾乎每一家海外分公司總經理都是當地人，他對當地的員工和客戶統合性是高的，這就是為什麼我們可以一直擴展市場，員工流動率也很低的原因。

同時，我們將子公司獲利的15%分給他們，其中一半給總經理，作為積極經營的誘因。但這也帶來挑戰，就是總管理處和我本人的管理負擔會很大。

問：你在亞太、歐洲跟美洲，為何沒有再設立一個地區總部？

答：沒有，都是我直接管理，向我報告的人有70幾個單位，不過這正在改變。

過去3年，我們開始由成熟市場帶動小市場，例如，從義大利開拓到羅馬尼亞和捷克。這種模式能分攤部份起始成本，提高小國子公司的獲利率，且對手在當地多透過經銷商販售，定價相對較高，所以我們的業績得以持續上升。

喬山運用大市場子公司資源，分攤小市場子公司的起始成本，提高後者銷售上的競爭力。（喬山提供）

問：喬山這些年營業費用居高不下，尤其是美國100多家實體店面通路，你有什麼對策？

答：我們正在處理這個問題。實體店面主要販售的是高價產品，但近年電商興起、以中低價產品為主，分走部份客群。

雖然來客數下降，但實體店仍是高階器材的重要銷售場域，且資深店員成交率高，能服務需要現場體驗的高端客群，所以必須保留。短期有成本壓力，但長期效益可觀。

問：健身器材的數位化和智慧化發展很重要，請問喬山在軟體方面的投資是自己做還是外包？

答：我們自己有開發團隊，500多位工程師中，約三分之二負責軟體。

在商用市場，我們的數位功能主要體現在教練入口。健身房除了招募會員，更重要是私人教練的收費，他們希望器材能記錄使用者的數據，以便教練開立運動處方。因此我們的器材上有RFID功能，使用者刷卡後，所有運動數據，包括在哪台機器上運動多久，都會回傳教練。

在家用市場，我們收購BowFlex 時買下Jrny app，這款軟體可提供AI推薦的訓練計劃。我們也曾推出「魔鏡」居家運動平台，也有專門團隊專注開發更多無器材運動軟體，就是要鎖定「無器材健身」族群。這塊市場雖未有人成功獲利，但喬山可透過硬體銷售攤平研發成本，這是其他軟體公司沒有的優勢。

我們也在推動跨平台與異業合作，例如導入大型旅館房間、與電視平台或電信公司合作，讓使用者可以透過不同載具接觸我們的服務。

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