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印度洋上，非洲模里西斯外海，一艘鮪魚延繩釣漁船的甲板上傳來鐵鉤拉起的聲響。冷凍艙門重重闔上，船員們輪替上工，這是台灣振銘洋漁業旗下的船。
「我13歲就開始跑船，一開始吐到膽汁都出來，」74歲、來自東港的振銘洋漁業董事長林皆得，從小就討海，現在他有8艘船都在模里西斯捕魚。
但這2年的船上生活，跟過去不太一樣。船上開始加裝無線網路，外籍漁工可以每天抽時間跟家人聯繫，工時也有嚴格限制。
「一開始不太適應，」林皆得直言，船上開始裝攝影機，船長要定期受訓，還導入匿名申訴機制。他坦承，「變化滿大的，但因為知道漁業要走向永續經營，不做不行。」
這轉變並非一夜發生，而是來自近十年的努力。背後推動的是林皆得主要客戶，全球前三大漁業貿易公司，豐群水產。
總部位於高雄前鎮、未上市的豐群水產極為低調，經營卻遍布全球。全世界每10個鮪魚罐頭，至少有一個是豐群經手的漁獲。年營收超過600億新台幣，卻沒有一艘漁船是自有。
豐群的創業，是個充滿民族鬥志的故事。
創立初衷，是擺脫日本商社控制
故事從時任財政部長李國鼎說起。他促成豐群創立，比邀請張忠謀來台創台積電還早上10年。
1971年，李國鼎帶領經濟訪問團赴中南美洲。三陽工業共同創辦人張國安同行，聽到李國鼎感嘆，台灣漁業長期受制日本商社，從漁具、補給到漁貨銷售，環環被控制，本土公司只能賺小錢。
隔年，在李國鼎支持下，豐國水產、光陽工業、三陽工業共同出資成立豐群水產。
張國安之子、豐群集團董事長張宏嘉說，當年外匯管制嚴格，遠洋漁船在海外作業難取得資金，只能透過日本商社墊付。是張國安來回奔走，讓豐群有外匯額度可用，前往世界各地設基地、協助漁船作業。
張宏嘉說，日本商社針對半路殺出的台灣，以高價收購反制，讓豐群一度幾乎賠光，還好股東持續挹注。如今在鮪魚領域，豐群水產已在全球獨佔鰲頭。
當生意站穩腳跟，10年前又出現另樁危機。這次不是因為商社，而是全球對勞動人權的意識抬頭。
2014年，《衛報》調查報導揭露泰國蝦業奴役勞工慘況，隔年美聯社報導數千名緬甸與柬埔寨漁工被囚禁在印尼小島的非人待遇，國際組織與媒體接著把目光轉到台灣遠洋漁業。
包括工時過長、薪資不透明、暴力對待、通訊隔離，甚至到支付仲介費，都成為指控素材。儘管豐群並非船東，但合作供應商超過600艘船，一旦出現爭議，豐群都得概括承受。
「以前我們都覺得，默默把事情做好比較重要，」極少接受媒體採訪的豐群水產董事長李文宏，在《天下雜誌》獨家專訪中透露。
但一個重大改變，讓豐群不得不積極回應輿論。
收購美國品牌，從隱形供應商到第一線
2020年初，豐群買下在美國市佔率高達4成的知名罐頭品牌大黃蜂（Bumble Bee），豐群水產曾是最大供應商之一。
這意味著豐群從原本隱身的貿易商，變成了必須站在第一線面對消費者的品牌商。
這帶來了更嚴格的稽核與問責。「不回應，別人覺得我們是默認，」李文宏說。美國大型通路近年來更加重視責任採購，要求從漁法、溯源、混獲處理，都要符合供應商規範與提供可追溯數據。
「以前跑業務第一，但現在負責合規的人比業務還多，」李文宏說，公司組織大調整。
勞工組織也觀察到，採購問責扮演的舉足輕重角色。
美國移工倡議組織Orientation創辦人倪查理（Charles Niece）觀察，因為漁工人權議題受國際媒體關注，歐美消費者也愈來愈在意，包括歐洲ALDI（奧樂齊）、美國Walmart（沃爾瑪）、Kroger（克羅格）、Albertsons（艾伯森）以及Whole Foods，都要求供應商符合行為準則，例如漁工每天要有10小時休息、要有明確申訴機制，不得限制自由、扣留證件等。
來自採購商的壓力，轉化成豐群對供應商日益疊加的要求。
「Bumble Bee是唯一在產品上有追溯QR code的品牌，一掃就可以看到鮪魚是哪來的、哪艘船捕獲的，」倪查理表示肯定。
可想而知地，要符合這些標準並不容易，因為加裝WiFi、改善食宿環境，都意味著增加成本。
豐群水產總經理周昌毅坦承，過去10年來，豐群供應商數量大約少了一半。原因在許多規模較小的船公司，難以達到國際客戶標準，乾脆不再供貨給豐群，或是把船賣掉。
小船東的整併，確實是加速中的趨勢。因為全球漁業，正在進行一場無聲的洗牌。
供應商減半，船東心態轉變
旗下有40多艘船的華偉漁業，是豐群主要供應商之一，一路走來感受最深。
攤開豐群今年給供應商的溝通信，羅列永續規範10多份文件，包括「鰹鮪魚永續政策」、「供應商社會責任要求」、「勞動供應鏈盡職調查」等，光看標題就眼花撩亂。
「老實說一開始心態只是應付，」華偉漁業董事長、圍網公會理事長黃一茂坦言。最初面對國際永續與人權規範要求時，多數船東第一反應都是抗拒。
過去船東多仰賴仲介，與外籍漁工互動少。但豐群強力要求下，如今愈來愈多船東得親自招聘、管理船員。
華偉旗下漁工多達2000多人，公司為此多聘80多位員工，專責管理薪水與漁工健康，並每週回報，初期可說兵荒馬亂。
與長老教會合作，推漁工之聲申訴機制
此外，為了讓管理更透明化，豐群與長老教會的前鎮海員漁民服務中心主任陳武璋牧師合作，導入「漁工之聲」專案。從2021年起，把有QR code的貼紙貼在漁船上，有英語、印尼語、越南語等6種語言介面，給漁工匿名申訴管道。
在豐群水產今年首度公布的人權報告中，特別提到此專案「希望協助漁船端改善長年未解決的問題，以符合各方的社會責任要求，使用對象亦不限於豐群供應鏈。」
然而，報告中也坦承，目前「漁工之聲」只接到約50份匿名申訴。倪查理認為，可能是沒好好宣傳，知道的人太少。「但豐群願意把數字公開、接受檢視，已經非常不容易。」
台灣人權促進會資深研究員施逸翔則說，許多漁工還是擔心被秋後算帳。他建議，應該讓漁工也可跟台灣其他外籍移工一樣，享有1955免費申訴專線，這就需要搭配船上衛星電話，並確保漁工可隨時使用。
明知發布人權報告會招來嚴格檢視，為何豐群還是要做？
「在遠洋漁業，外籍移工議題被高度關注，這是我們沒辦法迴避的，」李文宏直言，「如果要繼續做個有分量的Global Player，一定得跟上，否則會被大環境淘汰。」
儘管如此，針對豐群的供應鏈管理策略，施逸翔認為，一碰到有爭議的漁船就從供應鏈排除，這做法不符合「人權盡職調查」的基本原則，因為並不能真正幫助到工人。他建議豐群，應該要盡力幫供應商提高標準，才是三贏結果。
在豐群的苦心孤詣下，船東的應付心態正在轉變。
「如果真的發生爭議，有制度的環境，反而能幫大家應變，對公司也是好事，」黃一茂說。
他回憶，1980年代是台灣遠洋漁業最蓬勃，但同時也是勞動條件最差的年代。「魚來了，兩三天不睡是家常便飯，」他說。更別提早期為了防止逃跑，還曾有人把漁工鎖在民房內，限制自由。
如今情況已大不相同。3年前起，華偉在部份船上裝設WiFi，讓漁工能每天和家人傳訊，「未來很快就能視訊，」華偉還與高雄榮總合作提供遠距醫療照護。
漁工變成漁老闆也不是天方夜譚。「以前船東對漁工沒有升遷，都是最低薪資，」黃一茂說。現在外籍漁工也可上課拿證照，未來有機會升遷為輪機長、大副，甚至船長。
黃一茂認知到，國際規範只會愈來愈嚴，「沒跟上的會被淘汰，」他直言。
中國進逼，遠洋漁業變紅海
因為殘酷事實是，全球遠洋漁業正在大洗牌。
「這些都是等著要送去拆船廠的，」從高雄前鎮漁港新大樓俯瞰，陳武璋牧師指著港邊說，「這邊就有90艘準備報廢。」
所有受訪者都提到，台灣遠洋漁業經營的壓力愈來愈大，一大原因是來自中國的競爭。
黃一茂說，中國以國家力量打造海上一帶一路，尤其2000年起大力經營南太平洋，在過去6年積極投資吉里巴斯、所羅門等南太島國，建設港口，大手筆補貼中國圍網漁船油料以及漁撈作業。
中國漁船增速是台灣的數倍。目前台企經營的圍網漁船約100艘，但中國正在急起直追，到2028年預計船數會倍增到50艘。
再加上主要消費市場萎縮，因為年輕人飲食習慣改變，日本人均魚類消費量已不到高峰時的一半，生食級的高價魚類進口量，過去10年少了三分之一，還在下探。
但李文宏相信，正是因為環境變艱困，更凸顯提高競爭門檻的重要。
從「被客戶壓著做」到成為企業新的DNA
「一開始做永續供應鏈，我們的確是被客戶推著走，」李文宏解釋。
目前，豐群把永續視為差異化策略的一環。「歐美客戶會豎起大拇指說：你們做的很好，但跟我們採購的價格還是一樣，」李文宏半開玩笑說。
然而假以時日，當人權標準愈來愈普遍，這將成為「標配」。
因此，豐群也在進行半世紀以來最大的商業策略轉型。
「只做原料買賣很難凸顯價值，風險只會愈來愈高，」李文宏說，豐群在2年前設定新戰略目標：未來5年內，來自差異性產品的營收要過半，目前純原料貿易仍佔6成。
差異性就是往下游把原料做成半成品或產品，以及經營品牌。例如豐群在巴布亞紐幾內亞以及迦納都投資鮪魚精肉加工廠，以當地投資幫船東換得穩定捕撈權。
即便已是全球前三大鮪魚貿易商，在強勢通路面前，豐群也清楚自己的位置。「我們只是幾萬個品項中的幾百個，」李文宏直言「我們不是台積電，沒有不可取代的議價權，」因此他認知到，只有做好永續，才能獲得通路與消費者信任，取得國際市場門票。
當遠洋漁業面對國際規範緊逼、來自中國競爭激烈、消費市場萎縮，豐群選擇的出路不是維持低成本，而是硬著頭皮、持續努力把人權與永續內化為企業DNA。
「要從一家賺錢的企業，進化成又永續又能賺錢的企業，這段痛苦恐怕是必經之路，」一位漁業永續顧問說。
從「被客戶推著走」，到今天主動把責任扛在肩上，豐群在賭一個未來：只有讓永續成為日常，台灣漁業才可能繼續在世界佔有一席之地。
（責任編輯：趙珮妤）
