獨家榜單》魏哲家奪冠！標竿企業家50強，亂世中最關鍵3大領導力

1984年由美國維吉尼亞大學達頓商學院教授弗里曼（Edward Freeman）提出的「利害關係人資本主義」，已取代股東資本主義，成為當代顯學。企業家不僅對股東負責，還必須考慮員工、供應鏈、客戶與社會環境等，同時具有引領產業的能力。

2025年《天下》標竿企業家50強的第一名，令人服氣地由台灣市值最高、最有影響力的台積電董事長魏哲家拿下；第二名是緊抓GPU伺服器商機，25年前從宏碁分家的緯創董事長林憲銘；第三名則是對趨勢判斷精準的廣達董事長林百里。

台積電董事長魏哲家奪下第一名。即便面對緊張的地緣政治，魏哲家仍用幽默的領導風格，讓外界看到不一樣的台積電。

被高度監理，公司治理多有一定水準的金融產業，也有7名企業家入榜，僅次於電腦業。

值得注意的是，雖然傳產近年遭營運挑戰，但也有10名企業家入榜，行業涵蓋紡織、食品、建設等。

三大特質》跨出舒適圈
面對改變，勇敢決策與承擔風險

《天下》試圖拆解領導力的特質，透過標竿企業家調查發現，「戰略眼光」、「緊急應變」和「凝聚團隊」，被認為是標竿企業家最應該具備的三大特質。

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麥肯錫台灣區總經理朱名武分享一份研究，企業表現其實是一個常態分布，多數企業如果能做好管理，就可以落到表現好的那一半。

但企業家帶領公司成功脫穎而出，邁向不凡的關鍵，就是每1到2年做出的一次重大決策，「這些決策通常是大膽且勇敢的，在成效顯現之前需要長期投資，且必須承受失敗的風險，」他點出，正因為要承擔風險，決策才如此不易。

在辛苦的光電產業裡，電子紙龍頭元太科技董事長李政昊，是行業中唯一入選50強的企業家。

隸屬永豐餘集團的元太，2008年併購韓國面板廠Hydis。由於體質不佳，4年後，年僅37歲的李政昊銜命擔任Hydis董事長，處理善後。

在轟隆隆的關廠震撼教育中，他卻找到絕地逢生的寶藏，意外為元太帶來每年2、30億的授權金收入。在市場不看好的時候，他展開「傳教之旅」，全球跑透透，還整合產業上下游，讓電子標籤生態系在疫後爆量成長，如今已成元太出貨量最大的產品，去年佔營收4成。

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李政昊強調，他在打考績時很重視同仁今年嘗試了哪些新事情，當看到同仁跨出舒適圈時，「你會很欣賞。」

前十強唯一的傳統產業——華城電機董事長許邦福，也是長線佈局、敢冒風險、終於收穫的最好例子。

當年華城進入變壓器市場，國內卻已被大同電機及士林電機主宰，許邦福決定放手一搏、進軍海外，和奇異合作成為被國外客戶認可的供應商。提早卡位的結果，讓華城近年靠著美國基建需求，營收獲利爆發成長，外銷佔比在今年有望突破5成。

緯創資通董事長林憲銘奪下第二名。不只在營運成績亮眼，ESG也獲得最高成績，實踐「利他精神」。

凝聚團隊》傾聽、共感與賦能
放手給年輕人發揮，帶兵也帶心

「凝聚團隊」則是在制定方向後，企業家帶領團隊一起打仗的能力。

在南科20分鐘車程外，主要產品是接著劑與塗料的南寶樹脂，是唯一入榜的石化橡膠業。

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在12年前交棒給專業經理人，由南寶董事長吳政賢、執行長許明現和創辦的黃家分工，黃家訂定大方向、經營團隊執行。和多數傳產相同，他們面臨科技業吸走年輕人才的挑戰。尤其，南寶近年進軍碳纖維材料、環保奈米塗料和熱熔膠領域，運用在筆電、建材和尿布衛材等產品，更加需要團隊打拚新事業。

為了吸引年輕人，執行長許明現成為「僕人式領導」信徒，美國學者格林里夫（Robert K. Greenleaf）提出，強調領導者首要目標是服務與成就他人，而不只是發號施令或追求個人權力。

傾聽、共感與賦能，「給團隊方向與舞台，讓每位成員都有發揮潛力的機會，」許明現強調。

在南寶，有28歲就破格成為越南廠的襄理，也有36歲擔任課長，帶領比自己還資深的研發人員。目前南寶30歲以下的年輕人才佔研發團隊的3成。

願意提供舞台、讓年輕人看到職涯前景，是因為許明現知道年輕人在想什麼。他的孩子也是八年級生，渴望表現自我、被尊重。

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許明現每個月2次、每次花2小時，和各階層主管訪談。他相信，領導人要具備同理心，理解同仁的處境與需求，「才能真正帶出一個有溫度、有戰力的團隊。」

許明現下屬、永續發展室高級專員洪楓雯說，他經常請同仁吃飯，給予鼓勵，「辦公室的咖啡豆、零食、飲料都是他贊助，也經常分享同仁好吃的東西。」帶兵又能帶心，是許明現維持公司競爭力的方式。

傳承交棒》關鍵在制度化
破解接班魔咒，專業經理人已佔4成

香港中文大學教授范博宏曾針對台灣、香港與新加坡超過200間家族企業做研究，發現近20年來，企業每逢交棒，股票市值平均縮減6成。換言之，交棒，是最危險也最考驗企業家的時刻。

但標竿企業家50強，只剩14名創辦人、16名二代等家族成員，與20名專業經理人，非創辦人比例已經超過7成。

如果把幾乎跟第一代共同創業的二代排除，也已有10位家族成員接棒。也就是說，有6成50強企業躲過了接班魔咒。

躲過交棒危機，領導人怎麼做到？幾乎所有人都提到制度化。

專業經理人中，鴻海董事長劉揚偉最具代表性。他從創辦人郭台銘手中接下一個近6兆、台灣規模最大的集團。「他只花了6、7年，就轉變成不靠郭董的鴻海，」一名學者讚賞。

劉揚偉規劃的電動車設計代工藍圖，正在慢慢實現。更大的改變是讓鴻海變得重視分享，提出「One Foxconn」政策，強調整合與合作。鴻海發言人巫俊毅舉例，2019年成立的「9人小組」經營溝通委員會，由各事業單位最高主管組成，每雙週召開會議，加速溝通與資源協調。

「以前一個事業群就是一個諸侯，不會互通 ，大家各做各的、防來防去，」一名熟知鴻海運作的業界人士觀察。

此外，劉揚偉也拋出「輪值CEO」的想法，成為內部培訓機制，來訓練事業群負責人、替接班做準備。「集團很大，上任前，他也沒有待過所有事業群，所以他很清楚熟悉事業群有多重要，」業界人士說。

能夠順利培養出接班人的企業，幾乎都可以看到上一代企業家，有計劃性的安排。譬如：魏哲家歷練了研發、營運製造、業務3個主動出擊的部門。

奪下第三名的廣達董事長林百里對技術擁有無比熱誠，近期量子電腦議題更讓他興奮高喊，「可以晚10年退休。」

產業共好》同業也信服
企業家被尊敬，靠信任與使命感

同業互評中，19大產業最受尊敬的企業家，幾乎都有一個特質──在該產業長久耕耘，市場決策、技術投入讓同業尊敬，甚至能引領產業發展。光電類最受尊崇企業家，是大立光電董事長林恩平。說話惜字如金的他，在法說會上，時常只回答「是」和「不是」。

雖是省話一哥，但林恩平也被稱為「誠實樹」，因為他講話從不誇大，不會預測太久遠的市場狀況，「最後都被證實他是準確的，久而久之讓人感受到，他的話可以相信，」台經院資深分析師邱昰芳強調。

邱昰芳觀察，兒科醫師出身的林恩平，具有專注、不冒進的特質，正是他領導大立光最大的特色。相對地，林恩平很少跨入其他領域投資，也被批評過於保守。

交通運輸產品製造類最受尊崇企業家，則是巨大董事長劉湧昌。

巨大集團策略長張盛昌形容，一般家族企業只關心自己公司，但無論是創辦人劉金標或今年初接班的劉湧昌，「關心的都是整個產業的發展，對產業很有使命感。」

例如2022年，劉湧昌找來供應商發起「中華自行車永續聯盟協會」，會員已經多達100家以上，涵蓋整車、零件與材料供應商，號召供應鏈共同減碳。

與劉湧昌一起長大的自行車鏈條大廠桂盟董事長吳盈進形容，劉湧昌是腳踏車界的思想家，「這幾年是自行車產業的混沌時期，但他是燈塔。」他認為身為龍頭的巨大不只造車，更打造自行車生態圈，希望能與產業共好。

「大同世界這個狀況，看起來很難存在了，」緯創董事長林憲銘在今年股東會後，談到地緣政治議題感嘆道，「一定會增加營運的複雜度，這個難度正是考驗我們能力的機會。」

好企業家沒固定樣板，領導力更無制式教條，唯有在亂世中不安於現狀、開創新局，才是標竿企業家的最佳樣貌。

（責任編輯：黃韵庭）