文化、性別、世代差異都不是問題！跨文化管理大師讓兩難變成雙贏

答：首先，多樣性（diversity）的課題非常複雜。如果有一個年輕的美國女性，與一個年長的台灣男性談話，出現了狀況，造成問題的可能是什麼？是性別？是年齡？還是文化？

從你的框架跳到對面

對於主管來說，討論永遠不應該從文化開始，也不是從性別開始。我們會從「你的問題是什麼？」開始，也就是說，你們在吵什麼？

例如，如果你說，「我們想要在法國推出產品。」我們會問，你能將這件事重新表述成一個兩難困境嗎？意思是說，從清楚描述問題開始。訪談時，我們會問：所以你的意思是一方面希望這樣，另一方面希望那樣，對嗎？領導人通常會說，「對，這正是我的意思。」

我們幫助他們重新框架問題，而這個問題要從商業（business）的角度開始，而不是從文化開始。文化是來支援你的商業課題。荷蘭人很重視建立共識，這是一種文化，但它的目的是用來支持商業議題，也就是從以前開始，他們就必須一起對抗水的問題。荷蘭人並不是先強調要建立共識，然後才去解決水的問題。

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問：當一方是這樣，而另一方是那樣，要解決這個衝突，應該怎麼做？

答：世界上很多人以極端的方式看待彼此，他們覺得法國人就是這樣，而台灣人就是那樣，人們總是喜歡將人分成兩極。

像是常見的心理測驗MBTI，就是透過雙極尺度來測量一個人，這些尺度是互斥的。它問你，你是傾向於思考，還是感受？這是個測量你是A還是B的問卷，我們看待世界是有框架的。

但現在我們進入一個階段，你必須從你的框架跳到對面，因為世界變得愈來愈多樣化。我們的做法是，先試圖先了解你的偏好，然後結合相反的元素，使得兩邊都更豐富。

舉個例子，以「規則」和「例外」的對比來說，有些文化傾向於遵守規則，有規則就要遵循，例如在歐洲，德國人和瑞士人就屬於這類型；但如果你去拉丁美洲，比如阿根廷、委內瑞拉，就傾向於「有規則，但我們忽略它吧！」這兩者都有正面和負面。

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如果你問：我能從喜歡例外的人那裡學到什麼？像創意人員總是喜歡例外，而你將這點規則化，就會出現類似大量客製化的概念。客製化是獨特的，是為某個客戶設計的，但大量客製化就是汽車產業的做法：大家共用汽車的中央車體，然後在那之上為某些客戶進行客製。

所以，面對兩難困境，重點不是「選這個或選那個」，而是「透過這個來達到那個」。

解決衝突的六大步驟

問：這種結合兩種相反的觀點，具體來說有什麼步驟？

答：第一步，是識別兩難困境是什麼，認識和尊重這個多樣性。你能尊重雙方嗎？客製化和標準化都很好，但是兩邊都有不足。標準化導致了不夠靈活，你不能輕易地移動，而客製化可能導致混亂，所以應該認識和尊重彼此的差異。

第二步，是透過破解中間那條線，來反映兩難困境。這必須非常具體。如果你說，我們的衝突是在決定到底要全球化，還是在地化，那我會問，你的全球化是關於什麼？是關於軟體嗎？是關於人力資源的獎勵系統嗎？把這一點釐清。

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第三步，我們稱之為延展。我們會請大家在軸的兩邊寫上優點和缺點。兩邊都有正面和負面。

第四步是誇大情節。如果有一個十乘以十的格子，十是把某個元素誇大到極致，一則是相反那邊的誇大。假設現在面臨的兩難困境是全球化對比在地化，全球化的一個極端情節可能是，「不聽我的就滾蛋」，或者「你可以使用任何顏色，只要它是黑色的」，也就是福特T型車的名言。

另一方面，過度在地化就像聖經故事的巴別塔一樣，每個人都在建設，但沒有人彼此理解。

第五步是調和。最好是結合兩個相反的事物。調和的原則是，我可以用X做什麼，為我帶來更多的Y？我們可以在本地做些什麼，幫助公司全球化？我們可以在全球做些什麼，以便更好地為本地客戶服務？

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第六步是行動點，我們將如何做到這一點？我們需要分享最佳實踐，例如，在公司舉行全球大會，分享最佳實踐。舉例來說，摩托羅拉在全球舉行客戶滿意度的競賽，每個國家分別展示他們為滿足客戶所做的事情，然後大家投票，選出傑出的做法。

他們分享最佳實踐，彼此學習，他們說，我們可以從新加坡學到什麼？哦，如果再從阿根廷加一點更好，然後找到最佳做法，試著把它全球化。

重點是，從問題開始，這通常是一個商業問題，而不是從文化或多樣性開始，那些是後來才會討論的。

問：你提到，調和兩難困境的一個重要方法是提問，怎麼說？

答：過去，我們強調要找到正確答案，通常是由教師提問，學生回答。但現在人工智慧出現，提出正確問題的重要性，比以往任何時候都大，因為答案都已經在那裡，重點是你的提問。所以我們的教育系統應該提問更多，而不是給答案。

問對問題，化解兩難困境

應用在兩難困境的思考上，你要問一個簡單的問題：我能用我的對立面來做什麼，讓我獲得更多我想要的東西？

如果我在總部，而你在地區營運單位，我可以這麼問：「從你們的在地營運中，我可以學到哪些經驗，作為我希望標準化其他地區營運的參考？」

你說我不了解當地的客戶，我覺得需要降低成本，所以要標準化。雙方都是對的。

但如果我說，我能從你那裡學到什麼來降低成本？就比直接告訴你「我們需要把一切都標準化」來得更好。

問：和不同文化背景的人一起合作時，我怎麼知道對方的狀況是一個行為的問題，或只是文化的特徵？

答：很多時候提出文化問題的人，都在掩蓋他們的錯誤。他們會說，這是我們國家的文化。

當你處在多元環境中，首先，看看你們有什麼共同點。比如說，對方來自印度或馬來西亞，首先，關注你們的共同點，這可能是一項任務，你們必須一起寫一個專案計劃，或者你們應該討論一下具體的執行方式，也就是一些行為上的起點。

例如，有些公司說，如果電話響了，希望在3秒內有人接聽。要討論的是像這樣簡單的事情，而不是，「在印度我們從來不接電話」這樣的事情。團隊一起時，必須超越文化，對任務、價值和行為，達成共識。

一旦你做好這些準備，那麼剩下的才可能是文化層面的。首先，你需要討論你們希望達成共識的事項，而不是你們在哪些方面不同，因為一旦你進入不同，一切都會成為藉口。

問：在文化上，你看到這麼多年來，什麼改變了，什麼一直沒有改變？

答：隨著時間的推移，我們發現，文化像風琴一樣，開開合合。有時文化變得更接近，因為網路的關係，或者例如在歐洲，因為各國政府彼此集結，然後像英國又覺得要脫離。

第二件事是，文化內部的多樣性。因為不同的原因，你可以拿台灣文化和荷蘭文化來說，為什麼在北部和南部不同，或者在城市和鄉村如此不同？

看看什麼是這個文化內部多樣性的最新原因，我們發現是世代之間的差異在增加。國家的差異仍然很重要，但你不能忽視其他差異，比如世代的差異。

世代差異是管理的新挑戰

我們的研究顯示，世代對文化的影響愈來愈大，現在真的是一個世代、一個世代，彼此不同。年輕一代更加個人主義，覺得這是我的職涯，不是公司的職涯。

以前我在殼牌（Shell）工作時，是公司決定了你的職業生涯。現在這一代人會說，這是我的職業生涯，是我來決定公司要為我做什麼。這是完全不同的心態。

這些世代差異幾乎是全球性的，使用iPhone的年輕世代們更加團結，當然，國家之間仍然有差異，但科技使得國與國之間的差別變得不那麼重要，而世代之間的差別則更加重要。

 

（責任編輯：張蕙蘭）