宏碁，可說是國內具心理安全感氛圍的代表性企業。
利他就是利己、領導是服務而非管人、好決策來自再三溝通……宏碁創辦人施振榮的諸多管理心法，都與心理安全感強調尊重員工、鼓勵發聲的概念遙相呼應。
在宏碁24年的人資長林弘道認為，成立47年，宏碁歷經3次重生再造，最後能扭轉倒閉危機，靠的正是人才，這也是宏碁最重要的資產。
「對宏碁而言，活下來，靠的是有一群願意留下來打拚且開創新局的人，」他說，而「這群人之所以願意這麼做，是因為公司待員工能常保真誠與一致，才能讓員工有很高程度的信任並許下承諾。」
2013年慘虧超過200億，如今推出電競品牌Predator，與10家旗下企業上市櫃組成「小虎隊」，能打造近3年稅後純益皆逾50億的佳績，一群對宏碁感情深厚的老將功不可沒。譬如，1993年加入宏碁的建碁董事長簡慧祥、1986年加入的展碁國際總經理林佳璋，和1995年加入的海柏特董事長侯知遠等。
不是失敗，而是學習
林弘道認為，宏碁的心理安全感，來自於領導者的理念與企業文化。
施振榮從創辦宏碁以來，一直秉持信任，並且鼓勵員工發聲，員工犯錯時，也會把焦點放在學習上。
林弘道回憶，2015年他甫接任人資長時，曾處理過某高階主管的派任案，過程不順，加上與當事人鬧得十分不愉快，因此驚動高層。
憂心的他，在公司外喘口氣時巧遇施振榮，原以為會被責備，沒想到施振榮只是拍肩，笑笑地和他說，「這次是很大的學習齁？」
林弘道表示，要落實企業文化，不是靠人資在員工訓練時念簡報就好，更需要領導者以身作則，才能夠上行下效，擴大影響範圍。
他看待執行長陳俊聖，雖自帶氣場、做事明快，但一樣承襲宏碁的企業文化。
林弘道舉例，陳俊聖做重大決策時，考量多人開會易有人沉默，為了聽到真實的聲音，一定會邀請相關部門主管一對一面談，在具有安全感的環境下，事先收集意見。
容錯率高，卻要做出績效，企業需要控管風險的機制。
宏碁的做法是，任何新專案，先由3到5人組成的團隊孵化，採取敏捷式開發（Scrum），不斷試錯，直到有把握，才慢慢加大規模。
「我們不會說失敗，會說尚未成功（success yet），」他強調，很多企業同樣鼓勵同仁投入創新領域，但宏碁之所以能催生出這麼多子公司「小虎」，關鍵除了初期循序漸進，也因為組織對失敗持開放態度，清楚讓員工明瞭這本是常態。
兩派園丁聚首，溝通更無阻
為了讓組織內意見交流更順暢，宏碁長期實踐「園丁會」制度，定期由執行長率領高階主管，與員工代表直接討論互動。
以園丁稱之，是因為施振榮自詡同仁都能主動展現創新力，在前沿科技上努力，培養灌溉更好的前景，秉持園丁精神。
負責主辦園丁會的員工關係部經理曾淑瑛介紹，園丁會屬代議制，一季一次，由15位主管園丁和15位來自不同部門的同仁園丁組成，並由陳俊聖擔任園丁長。
代議制的好處，是同仁園丁所提的意見並不代表個人，可能來自所屬部門同仁的意見，發揮匿名效果。
會上討論議題多涉及組織庶務或福利政策，如2018年就有同仁提議要蓋健身房，宏碁考量這麼做對員工健康有幫助，便從善如流，健身房也於2020年開幕。
種種做法，讓宏碁最新一次的員工投入度調查中取得85%回填率的好成績，18個問題中，最讓員工認同且有共鳴的描述為「公司清楚知道員工表現」。
林弘道認為，這恰恰是員工具心理安全感的證明：員工明白自己的努力有被看見與重視，更願意主動發聲。
組織建立有心理安全感的環境，不僅能開創新局，也能留下一群願意陪同公司逆轉困境的員工，邁向永續。
宏碁
- 成立／1976年
- 董事長暨執行長／陳俊聖
- 員工數／約7700人
- 成績單／2022年營收2754億元
- 心安心法／替失敗去污名化，鼓勵員工創新；定期召開園丁會，讓員工與高層直接溝通
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（責任編輯：黃韵庭）
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