老爸發年終憑感情，少主接班制度化　老臣求去該留嗎？

尚軒是獨子，從小就經常隨著父親參加公司內各種活動，在國外獲得學位、工作兩年之後，回來準備接班。

進公司之後，他對父親的經營管理有更深度的觀察與體會，他認知到父親是很華人情理法的管理，很多事情不講得太清楚。

譬如，過去公司並沒有獎勵制度，每到年底算一算賺多少錢，都是父親決定，這個人發2個月、那個人發3個月、那個人發6個月，全憑父親心證。

因此，恆旭企業從來沒有制度可以讓員工知道，到底有什麼具體的年度目標，要達到什麼K PI。

尚軒說，「我父親的調薪跟加給就是配合員工的人生需求，有生小孩就加薪，小孩去國外讀書就加薪，這樣的加薪方式。員工感受到父親的認同與關心，往往就會很死忠。」

長久以來，李董的「人治」管理是公司成長的重要動力，但隨著規模日漸龐大，組織變得更複雜，進入公司之後，尚軒觀察到強烈的人治風格，對公司造成的管理問題。

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這一天尚軒跟父親聊起一些老臣主管的管理風格，他說，「有些人會把『資訊落差』當成一個管理籌碼。他從老闆那邊得到一些資訊，但卻不把資訊傳達給下面的員工，如此一來，我知道這件事情而你不知道，所以你就得聽我的。組織規模小，都沒什麼問題，現在公司組織放大，溝通落差就會出現。」

尚軒又接著說到，有些老臣會有意無意壓制屬下的表現，無形中阻礙了年輕後進的表現機會，此外，有些老臣雖然很死忠賣力，但卻未必有能力或有意願帶領新人。

長久下來，形成人力斷層，一旦這些資深員工離開或退休，後面一時很難接上來，不僅無法傳承知識經驗，特別是對客戶關係的維繫也影響甚鉅。

尚軒看父親微微點頭，趁機建議，「我認為有些東西應該還是要把數據呈現出來，達標到底是多少？年度目標、業績要做什麼？這些要能有數字呈現。」

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李董也很贊同兒子的想法，「我早期的經營理念就是精簡，當時我一個人就可以管很多部門，成本很低啊，因為用得很精簡，效果達到了。」

「但是呢，從管理永續來講，現在這樣就是一個缺點啦，因為沒有很具體的資料會留下來。短期間效果都一樣嘛，但是長遠來講，有數據會讓公司更能永續。尚軒，我非常同意你的觀察，你就去設計一套制度出來，老爸我一定全力挺你！」李董說。

二代啟動變革，老戰將求去

尚軒開始引進國外的做法觀念，並導入一些新的管理制度與作為，但很快就感受到一些員工的疑慮甚至抗拒，有些資深員工看李董放手讓兒子主導，不免萌生是否要提早退休的念頭。

茗華從大學畢業就進到公司，是當年與李董一起打天下的少數幾位戰將之一，與公司有很濃的革命情感。她兼具無微不至的細膩心思及慷慨熱情的俠女性格，使得她與許多客戶關係非常深厚，業界人人都稱她「華姊」。

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在公司內部，茗華負責管理一些重要的業務，客戶資訊都掌握在她手上，而且她又善於帶人，其下有一批重要的業務人員，都是忠於她的手下。就在尚軒開始導入變革之時，55歲的茗華提出退休申請。

儘管已經放手讓兒子掌舵，但茗華要退休，這可不是一般的小事！李董找尚軒一起商討，問問他對此事的看法。

尚軒回答，「過去我們公司還小，很多東西不一定有制度，各個職位也沒有接班的人才培養，她要離開，會有很大的影響，包括她帶領的團隊、客戶的關係或客戶的資料等等。」

尚軒心中琢磨著，「公司過去沒有建立制度，因此，當我主張要有數據，開始要把銷售、客戶貢獻指標公開出來，總會有人感到不舒服吧！」

不過，尚軒沒把這些話說出來，他對父親說，「或許茗華是覺得我回來接班了，又開始導入一些不一樣做法，跟他們過去的工作方法不同？」

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他頓了一下接著說，「其實這段時間，在公司裡我最常聽到的一句話是：『這個東西在國外行得通，但台灣的文化不一樣！』我也在反省，是不是新觀念導入的時候，我講得很理所當然，沒有考慮他們的感受，人際技巧不夠好，才讓人覺得不舒服？」

父親試著緩解兒子些微的自責，「我知道他們都叫你『太子幫』，你們的衝突我早就看出來了，有哪些人會有不同意見，我都看在眼裡，早就心中有底。」

「我認為你們兩邊都要調整，你的視野要更大，更要本土化，而不是只是說國外的想法進來就好了。國外的想法都對，但是要看怎麼樣把國外的想法變成接地氣的語言，用更在地、更合宜的方法來解決事情。我會盡量支持你！」

李董想著茗華過去幾十年對公司的貢獻，又接著說，「他們都是我一手帶出來的，我會點一下，看怎麼樣來講，我來想辦法讓他們支持你。」話說至此，父子倆同時沉默下來。

（劉鎮豪繪）

茗華帶領團隊很得人心，負責掌握恆旭企業許多重要的客戶關係，李董在心中琢磨，現在准她辭職，其他員工會怎麼想？而且她的工作，眼下人手都難以立刻全部接手。

雖然他也知道，「40年了，公司無近慮必有遠憂，要考慮到未來30年怎麼佈局，既然二代接班，我畢竟要支持兒子的新想法、新看法，才能長遠……。」

這段時間，尚軒心中也反覆嘀咕著，「這些看我長大的長輩們，他們習慣老爸的經營風格，要來適應我的新作風，確實不容易。但是，我也覺得一個員工在同一個職位連續做20年，而且又都做同一件事情，肯定沒什麼成長。」

「此時公司要追求成長，還是需要一定程度的新陳代謝，何況公司很需要建立各種制度。人事、銷售、績效制度等等，都是改革的當務之急……，」雖然父親說會全力支持，但尚軒想著，以父親的念舊風格，加上一些老臣既定的思維，很難讓自己加大力度推動改革。

接班之際，准辭恐寒人心？

這一天，李董把尚軒找來，他委婉地分析，「現在公司要擴張，正需要資深、熟悉市場的人，茗華負責的是公司賴以起家、最重要的單位，不但客戶都跟她感情最深，她若退休，萬一被挖角，不是平白製造對手？而且其他人也會看我們怎麼做。」

言下之意，李董認為現階段不應該接受辭職。

接著李董又跟尚軒建議，「我們先把她留下來，你趁機請她協助，把制度建立起來，對公司有緩衝的好處。」尚軒本來想說服父親准辭，忍受一陣子陣痛期的話，最終沒有說出口。

在過程中，父子倆展現尊重與溝通的誠意，李董更是對茗華動之以情，專程去拜訪茗華的父母，請出老人家勸說。

最後順利留下茗華，讓她以非常優渥的條件先辦理退休，隨即轉職成顧問的身分回到公司，一方面繼續指揮部屬，兼顧決策與執行相關業務之職責，一方面也協助培養人才，直到6年後才正式退休。

接下來的6年，尚軒積極在公司導入的變革愈來愈有成效，更帶領團隊開發新的事業領域，已經順利穩固接班。

不過他不時會想，若回到6年前，在茗華一提出退休時就予以優退，對於公司接下來的發展難道會不好嗎？說不定加速人力活化，反而更快為公司導入新氣象呀！（作者彭朱如為政大企管系教授）

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管理提問

• 提問一：當茗華提出退休時，你是否贊成挽留、轉成顧問？理由為何？第一代及第二代分別可有哪些做法？
• 提問二：接班過程中，面對老臣的議題，一代與二代分別有哪些顧慮或困難？有哪些關鍵因素或超前部署的做法，有助於化老臣的阻力為助力？

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專家評論1》
政大名譽及講座教授司徒達賢：
一代先改革再交班，才是真力挺

（謝佩穎攝）

「二代接班」與「制度改革」都可能帶來動盪，若同時進行，接班人會承受太多壓力。因此交班之前若干年，第一代就應參照第二代的建議，針對雙方有共識的部份，推動改革，並承擔溝通及改革的責任。

第一代若能及早開始調整、改革自己過去留下的制度問題，並交出一個「潛在病灶」已大部份處理完畢的組織，才真正表現出他對第二代的「力挺」。

其次應設立「決策委員會」，請這些過去勞苦功高、情誼深厚的部門主管（老臣）擔任委員，在薪酬不減的情況下，一方面在參與高階決策的過程中調整他們「割地為王」的心態，一方面也可協助其原有工作的傳承。

進一步說明如下：

一、案例中的李董能力強且觀念開明，早已知道獎金制度、年度目標、數據管理等應該走向制度化。這在許多家族企業第一代中，已屬難能可貴。

如果能去除心中的一些障礙，願意坦然面對這些過去「該處理而未處理」的問題，並在與第二代擁有共識的前提下，及早採取改革行動，接班將更為順利。

二、第二代不直接介入改革，以免改革不順時影響其威望，以及與老臣們之間的互信。

三、改革過程中，第二代主導增聘的一些年輕幹才，除協助推動改革外，也可以成為第二代接班後的班底。

四、老臣們成為決策委員後，逐漸退出原負責的工作，但原有薪資待遇不變。請他們一起研商企業全面問題，有助於提升其全面思考的視野，破除其僅以自己或部門立場看問題的習慣。

第一代也可藉由決策委員會，督導並協助他們調整、強化在其本身工作傳承與育才上的心態與方法。

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專家評論2》
台灣董事學會發起人蔡鴻青：
二代應留下老臣，且要收為己用

（蔡鴻青提供）

接班安排，在於創造不同選項，找出利益之最大公約數，尤其是對制度較不完善的中小企業而言，更是如此。

一、留任與否？應留任。茗華服務公司數十年且功績彪炳，加上她當下並未犯錯。缺乏制度、過度掌權、與二代理念不合，錯不在她。

再者，二代尚未熟悉公司運作，制度及資訊未建立，55歲提退休且無接替人選，明顯是意氣之爭，讓戰將辭任會落人口實，演變成另一種「二代把持的人治」，與初衷背道而馳。

二、不應轉成顧問。尚軒可以拜茗華為導師、可以升為副董虛位、可以調職進修、可以設立銷售子公司創造職位等。人才應收編為二代所用，變成自己人，而非搞成兩路人。

三、一代應提前安排老臣新舞台。恆旭是未上市的中小型企業，代理業務的核心是客戶關係，核心競爭力不強，應及早從現有業務擴展其他領域。企業從「創辦人」進入兩代的「創辦家族」階段，除維繫團隊情感，同時也需建立制度。

一代創業家，面臨公司利益、革命伙伴及親情的兩難；二代海歸派，想應用所學大幅改革，正需要有人引導落地。老臣知悉接班在即，但不想多年成果被二代接手，也要舞台繼續發揮。

成功接班的前提是找出大家共同的未來，創造選項並找出最大公約數，而非少主與老臣的搶奪戰。一代需做出決斷並說清楚，提前安排好老臣的下一階段發展，而非丟給二代處理。老臣要轉念感謝公司的栽培，不需與大股東爭奪戰場，可轉戰新舞台。

要接班，二代應先謙虛了解現況，建立戰功服人，再來談變革。不要把伙伴變敵人，降級搶工作，更應槓桿現有資源開闢更大戰場。

接班，格局氣度與安人理事的「情商」，比會做事的「智商」更重要。（責任編輯：曹凱婷）