高績效公司通常都有一個共同特點：CEO和董事會有良好的互動關係、溝通無障礙，CEO獲得董事會全力支持，甚至提供協助。
也就是說，頂尖CEO們都知道如何有效和董事會互動。董事會管理得好，不但能為公司創造可觀的附加價值，更能解決許多企業長久以來的一大痛點。
然而，不少企業至今對此仍未摸索出一套解方。根據麥肯錫的研究，只有30%的高階主管認為公司的董事會經營完善。有高達82%的高階主管認為，自己公司的董事會至少要換掉一位成員。
另一方的看法也同樣悲觀，只有55%的董事會認為，其能力符合公司的需求。自認為和公司管理團隊有持續且高效互動的董事，更是只有32%。
在和董事會互動這件事上，卓越高效的CEO在三個面向上領先表現一般、或表現不佳的CEO：
1.和董事會打開天窗說亮話
第一個面向是CEO和董事會之間的關係。
表現不佳的CEO和董事會保持距離，只在有需要的時候提供資訊。表現一般的CEO在管理董事會關係時，態度則較為主動。
高績效CEO則會致力於追求最高的資訊透明度，為的就是和董事會建立穩固的信任基礎。GE的CEO卡爾普（Larry Culp）和董事會充分地分享資訊，並認真聽取董事會的觀點。「只要有疑慮，就和董事會說」這句話，完美詮釋了他的董事會管理心法。
卓越CEO對待董事會的態度是這樣的：我會和你們分享所有讓我煩惱的事，希望和你們一起開創我們共同的未來。
若董事會覺得沒有獲得全盤資訊，他們和CEO的關係就不會有任何進展。CEO能接觸到董事會所無法接觸的各式資訊，所以雙方要建立信任，就必須建立極致的資訊透明度。
2.積極參與董事會的組成
第二個面向是董事會本身的能力。
表現不佳的CEO會聽從董事長對董事會組成的決定。表現一般的CEO會對新董事的任命提供意見，確保新董事具體了解公司業務。高績效CEO則會積極影響董事會的組成，並願意教育董事會成員。
Intuit（金融軟體公司）CEO史密斯（Brad Smith）運用一套能力矩陣來形塑董事會的組成。他先列出實現公司策略所需要的關鍵能力，然後請每位董事評估自己的能力，找出能力缺口，並和董事會分享評估結果。
接著他延請外部顧問考核衡量董事會的效能，並參考考核結果和董事長討論董事會組成的更新方式和頻率。每年，他會定出董事會可以在哪些特定領域提供專業知識幫助公司發展，並分享給管理團隊。
對史密斯來說，要做到這一步需要很大的勇氣。但是，透過這樣的流程，他能聚焦在提升董事會的能力，認同董事會為公司價值創造所做的貢獻，而不只是當管理團隊決策的「橡皮圖章」。
3.董事會也需要被教育
第三個面向是董事會的開會效能。
表現不佳的CEO讓董事會自訂開會議程。表現一般的CEO會確保董事會開會的效率與效果。高績效CEO則根據會影響公司未來的主題，設定會議議程。
星展銀行（DBS）CEO古普塔（Piyush Gupta）就是很好的例子。他當初決心要把DBS從傳統銀行轉型為一家科技公司，首先必須找到方法，讓董事會能夠了解他追求這個目標背後的理由。如果他貿然要求董事會一次簽核，是不會成功的，因為董事會不可能輕易就答應和他一起展開轉型之旅。
古普塔的方法，是把整個董事會帶到韓國參訪領先的科技公司，試圖讓董事們理解他想要推動的改變。他讓董事會自己發問，透過自己的反思找出答案，而不是直接告訴他們該怎麼做。
高績效CEO在董事會上會開門見山地公開分享心裡的想法，讓董事們有機會設身處地從CEO的角度思考重要議題。
摩根大通（JP Morgan）CEO戴蒙（Jamie Dimon）就是這個方法的箇中翹楚。在董事會開會前，他會和個別董事會談，毫無保留的分享他的想法。等到正式開董事會的時候，他已經與董事們建立好信任基礎。這種事前看似微不足道的小動作，卻能翻轉最後的結果。
台灣會用上述方法和董事會互動的CEO不多。董事會成員通常都是朋友的朋友，董事長則傾向扮演CEO的角色，模糊了責任界線。但隨著企業面臨日漸加劇的國內外經濟挑戰，董事會專業化的課題，將有著刻不容緩的重要性。若CEO能找對方法提升和董事會合作的效能，他們就更有機會創造更多價值、提高績效。（責任編輯：曹凱婷）
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