空降主管想開除老員工，老董卻不捨… 40年老品牌該如何拚轉型？

三兩山目前員工約有400人，除了工廠外，還有門市店面150人與管理部約50人，年營收約5億元。這樣的經營績效，相較於同業已是相當不簡單，畢竟台灣糕餅店類型多、種類多，傳承了兩三代的糕餅名店也所在多有，卻不見得有三兩山的規模。

林天生熱愛學習，尤其身為公司的領導者，所有員工都仰賴他的決策與指引。為了持續帶領公司成長，林天生甚至就讀南部某EMBA，充實管理技能，將所學帶回公司應用。除此之外，希望藉此接觸外面的人才，替公司找到一位新的品牌總監。幸運地，他的同學黃艾美，曾擔任過外商快速消費品品牌經理，接受他的邀請，加入三兩山。

空降主管一上任就開鍘，又遇疫情攪局

林天生期望美式作風的黃艾美可以帶給老牌糕餅店煥然一新的品牌再造，但3個月過去了，開過無數的會議，林天生卻發現愈來愈多行銷與門市相關人員來向他抱怨黃艾美的決策，甚至是領導風格。

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原本林天生也有心理準備，空降高階主管少不了跟老組織會有磨合期，沒想到黃艾美進來沒多久，就向林天生要求解聘幾位她認為不適任的員工，但這些都是待在公司1、20年的老員工，也各有專長。林天生正在為難之際，一件更大的挑戰徹底打亂他的佈局。

2020年初，新冠病毒襲擊全世界，台灣也無法避免。剛開始前3個月，觀光旅遊業受到重創，三兩山有將近四分之一營收來自海外觀光客，因國境封鎖而完全歸零。緊接著，本土疫情爆發，因防疫需求禁止消費者上街購物，三兩山門市營收巨幅下降4成。

疫情也改變了消費者行為，Uber Eats與Foodpanda營收快速成長，消費者逐漸習慣在家叫外送餐點，逛街人潮變少了，三兩山本來街邊店的優勢卻因此產生空前的危機。

旗艦店鄰近老門市，引發抗議

此時，黃艾美排除萬難規劃好的新品牌形象旗艦店正準備開幕，內部卻對於是否要如期開幕，出現不同意見。尤其旗艦店旁約800公尺有一家老門市（編號005），店長更是極力反對。

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旗艦店預定開幕兩週前的幹部經營會議上，編號005門市店長李美玲說，「過去3個月疫情三級警戒，客流量減少8成，即使解封放寬用餐，現在我的門市客流量只回升到疫情前的6成，我都不知道要怎樣達到業績目標，新的旗艦店距離我的門市只有800公尺，是要我怎麼經營呢？」

「這個問題我們討論過很多次，旗艦店是品牌再造的重要過程之一，也許多少會影響到你的門市營收，但若品牌再造成功，對整個公司都是加分效果，當然也包括你的門市，」黃艾美略帶不滿地搶先回應李美玲。

李美玲不甘示弱地回應，「最好是如你所預期般之有效。像你剛加入公司時主導的會員制推廣，現在成效呢？」

「靠大家努力，我們現在有100萬的會員人數，短短幾個月有這樣的成績，實在不簡單！」林天生趕緊搶著回答，他實在不想再讓同樣的對話一再重複。

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「董ㄝ，我們這麼辛苦拉到的百萬會員，對公司營收真的有貢獻嗎？為什麼我們門市感受不到它的好處呢？」李美玲仗著跟隨李天生超過20年，有時講話比較直接，林天生只能笑著看她。他知道目前會員雖然招募到100萬人，然而對營收貢獻真的還十分微小，但他深信未來會員一定可以帶來效益，只要找對方法，開始認真經營這一塊。

此時黃艾美感覺若不為自己的政策說明與辯護，接下來會更辛苦。她站起來，聲量不由自主地提高，「會員制只是基礎，第二步是重塑品牌的旗艦店，接下來，我們將會朝電商新商業模式拓展，有了會員與新品牌形象，未來才能走得更穩與更遠。」

各部門搶業績、難協作

這時候吳明憶也說話了，他緩緩說道，「電商是一種新的商業模式，與我們傳統門市的經營方式不太一樣。對我們工廠端來說，這樣新的商業模式生產排程可能與過去不同，對我們來講，電商的需求很難做到計劃型生產模式。更不用談內部轉撥計價折扣的問題，照理說，門市跟我們拿貨打6折，電商沒有店面的營運成本，不應該也同樣打6折拿貨。」

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黃艾美馬上回應，「6折是公司訂的業務端跟工廠端叫貨的價格，電商雖然沒有店面的成本，但行銷成本遠比實體店面來得大，若沒有相同折扣叫貨，我們業績也很難達標。」黃艾美除了接任公司品牌總監外，還肩負剛成立的電商部門業績發展。

林天生聽著3個人互相質疑，心裡想到最近才有意把公司的糕餅生產、門市、會員與電商分成3個利潤中心，拔擢合適的人才來負責。最好以後生產部門不僅幫門市生產，也可以外面接單；相反地，門市也不一定只能下單給自家工廠，可以自行開發進貨成本較低的產品。

眼看新舊幹部出現不同意見，林天生再度出面打圓場，「艾美是我從外商公司挖角來的，美玲與明憶都是跟著我2、30年的老臣，大家都是為了公司著想，我很感恩！」

黃艾美看著李美玲與吳明憶不再發言，接著說，「過去我在外商公司擔任品牌經理，公司的支援做得非常徹底，希望這次大家能一起支持品牌再造計劃。」

公司轉型有必要換血，但老董不忍心汰換老員工

話雖如此，其實一個月前，黃艾美與林天生才為了解聘一位資深員工意見相左。

黃艾美到任後，為了便於指揮，調動許多員工，有些被調離原來熟悉的領域，內部開始出現不滿的聲音。像是待在公司近30年的老員工曾添財，一直對黃艾美交辦事項採取消極的態度，甚至反駁她的做法。權威被挑戰的黃艾美忍了幾次後，就想要解聘他。

林天生覺得，這樣的老員工在公司裡奉獻2、30年，被解聘也很難找到新工作，只好把曾添財改調其他部門，這件事也讓黃艾美十分無法接受。

黃艾美跟林天生談過，公司有必要換血，「想透過網路、粉絲頁或是會員制度推動品牌再造，都需要熟悉網路的年輕人才能有新做法。公司現有的老員工需要一些汰換，」林天生始終狠不下心。

轉型方向與組織文化漸行漸遠

除了人事管理議題外，對於品牌再造成果遲遲沒有具體成效，林天生也憂心忡忡。他很焦慮，因為疫情關係，消費者行為改變，街邊店的優勢不再，但公司轉型方向遲遲跟不上環境變化，他對黃艾美也漸漸失去耐心。

對林天生而言，新進主管與老幹部的磨合始終無法改善，各部門間因利潤中心而不願相互幫忙協助，這與當初公司團結和諧的組織文化漸行漸遠。

更重要的是，林天生年近70歲，兒子表明不願接班後，公司大小事還是落在他這位老董身上，想要請外部專業經理人接班事業，但好像又水土不服，「再這樣下去，我要幹到80歲嗎？」林天生心中更加地迷惘。（本文作者黃國峯為政大企管系特聘教授）

管理提問：

1. 三兩山的轉型策略與品牌再造面臨哪些挑戰？尤其疫情後，有哪些發展方向可以思考？公司組織架構是否應該因應新的策略定位進行調整？如何調整？
2. 在招募外部高階經理人加入老牌公司管理階層時，應該要注意哪些事項或進行哪些安排，以避免新舊幹部之衝突？
3. 你是否認同林天生對待老員工的理念與做法？有無其他做法可以兼顧維繫組織價值理念，同時進行轉型與變革？

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【專家評論1】司徒達賢：空降新高層前，先和老臣建立共識

政治大學名譽及講座教授司徒達賢。（謝佩穎攝）

引進外人擔任CEO是促進組織轉型途徑之一，本個案可以提醒大家注意實施時的若干重點。

一、雙方需要漸進的了解與磨合。

黃艾美擔任外商經理的經驗可能對三兩山極有價值，但她未必了解在地糕餅業的零售與製造過程。因此林董在禮聘她擔任品牌總監之前，似可先請她擔任顧問，在了解現有營運狀況後，提出改進方案，再考慮是否應請她負責公司的營運。

在此階段，也可以讓員工對她建議的經營方向、溝通方式與領導風格有所了解。而董事長則應兼聽各方意見，再對高階人事做出決策。電商經營方式是否會對製造流程產生重大影響，或應如何調整，也應在董事長、黃顧問和吳廠長一起分析下取得共識。

二、策略行動應更完整並事先取得共識。

會員制在實施初期似乎相當成功，但建立了會員基礎及粉絲頁後，未來將如何有助於業績與利潤的成長，其「路徑」似乎大家都不清楚。且黃艾美就職不久，旗艦店即將開幕，足見其執行力十分良好，但此一做法究竟有何策略上的效果？地點選擇的原則、對附近原有分店的影響等，事先似乎都沒有溝通說明。這是董事長與黃艾美兩位的疏忽。

三、組織分工、分潤制度應妥善設計。

工廠應該是成本中心、而非利潤中心，因為其利潤高低受轉撥計價水準的影響。成為利潤中心會增加單位之間的爭議，卻未必有助於效率的提升。

配合未來消費趨勢，電商勢在必行，且其與過去經營方式大不相同，因此可以獨立成為事業部，請黃艾美完全負責；而傳統實體店方面，目前問題不大，可暫時由董事長繼續領導。這樣也可以避免原有幹部與新來主管的衝突，再則若她在電商方面經營有成，員工接受其領導的意願也肯定大為提升。

當然，實體店與電商間若需要合作分工，則兩者間的分潤及協調方法，也應妥為設計。

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【專家評論2】麥升陽：善用老員工、外部顧問，成為改革緩衝劑

新東陽總經理麥升陽。（邱劍英攝）

疫情影響對一家公司的轉型策略與品牌再造是不同議題，要分別解決。

轉型策略要分不同階段，設定重點目標不斷調整，疫情只是加速轉型的速度；而品牌再造則要考量產業及競業趨勢的變化下，思考如何佈局投資及盤點品牌目標消費者、公司競爭者、環境及公司相對機會的優劣勢，再對症下藥，進行品牌再造。

本個案董事長有經營危機感，找外部主管黃艾美進來，但是她進公司不久就要處置不配合的員工，很容易引發衝突。改革的溝通技巧很重要，溝通不良會引發負面效應，空降的主管更需跟原有主管群建立深度有效的對話機制，凝聚共識。

此時，董事長可以提供有使命感又願意協助的老員工，協助空降主管融入公司理念。在推動改革的過程中，新舊員工各有立場，難以避免衝突，不妨考慮引進外部顧問公司，以客觀第三者身分，既可作為內部的緩衝劑，且能以科學方法提出事實證據，來說服新舊員工打破成見。

很多實體通路都想開發線上業務，然而實體與線上的需求、服務體驗不同，本個案要做到以客戶為中心的OMO（線上線下整合），第一關可考慮設計出合理的獎勵制度，避免門市人員與線上人員互搶業績，才能在各自的KPI目標與伴隨的獎勵下，朝共同目標努力。

門市的業績因為疫情而大幅減少，此時加強在地商圈的商品結構變得很重要。從商品結構調整、坪效擺設到設點選擇及店格升級都可重新檢視，確定整體調整方向後，再來思考組織是否隨之進行調整，比較合適。

（責任編輯：黃韵庭）