遭哥哥排擠、得不到爸爸支持　二代回家接班不被授權怎麼辦？

謝登龍有兩個兒子，長子謝承翰順著父親的心意，在某科技大學機械系畢業後，就在自家公司工作歷練，擔任過總經理特助，之後轉業務部經理，對於業務很有自己的一套。

小兒子謝承軒比哥哥小7歲，對機械沒有太大興趣，也從沒想過要在自家公司工作，在某國立大學會計系畢業後申請到哥倫比亞大學MBA，當時父親也勉勵他好好努力，如果在美國發展得好，就留在美國也無妨。

也因此，謝承軒之後在一家美商公司工作，十幾年下來，一路晉升到美東地區營運總監，也取得公民，他覺得自己的人生就會是在美國度過了。

而公司這邊，在成長需求的驅動下，10年前，盛豐機械決心跨出台灣，於泰國設立子公司盛泰機械，派任已經在公司歷練多年的長子謝承翰擔任總經理，謝登龍期望大兒子能為公司開疆擴土，有所建樹，有朝一日接班後更能服眾。

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然而，最近幾年，父親總是說自己年紀愈來愈大，經常向謝承軒提到希望他回台灣幫忙。眼看父親一年比一年更老，在拗不過父親連續幾年的勸說，去年，謝承軒毅然辭掉美國工作回台。

他認為，這應該是暫時回台，先陪父親幾年，以後有機會再回到美國。畢竟，養育之恩不可忘，他很清楚自己若非出生在這個富裕家庭，根本不可能擁有現在的一切。

第一線震撼：管理制度老舊、海外公司虧損

謝承軒回來後才知道，原來海外子公司盛泰發展不順，營運疲軟、還不斷累積虧損，拖累了母公司的財務狀況。即使董事會的家族成員願意給謝承翰更多時間，但來自股東會的壓力卻是一年高於一年。

儘管曾經是美商公司的區域營運總監，回到自家公司，一向低調、和善圓融的謝承軒也願意接受父親安排，從特助做起。

但剛回台灣的他，立刻接受一場震撼教育。

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僅幾坪大的總經理室，處處可見謝登龍的簡樸，辦公桌、皮沙發都是謝承軒小時候就看過的。他沒想到盛豐雖是上市公司，但連企業資源規劃（ERP）系統都還是舊的；管理報表跟財務報表無法串接，有些部門甚至沒有管理報表，全靠父親謝登龍緊盯。

「承軒，你回來公司也半年了，你覺得公司有什麼問題？」

「爸，我覺得公司管理制度一定要做大幅度調整。我們公司有超過400個員工，但是到現在都沒有專業的人資和IT，人資部門僅一人管人事，完全沒有HR制度，財務部門也只有會計的功能，後勤單位能力不足，撐不起未來的成長，」謝承軒打開整理好的PPT檔案，從管理端到業務端仔細向父親提出分析，短短1小時，就將問題與建議開展得一清二楚。

這半年來，謝登龍從各部門主管的口中，聽到的全是對謝承軒的稱讚，他也對小兒子的能力刮目相看。

「你覺得泰國那邊怎麼樣？」謝登龍沒先談台灣，卻話鋒一轉。

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「盛泰的問題很大。一方面是因為台灣還沒有好的制度可以複製，泰國就設廠了；另一方面，泰國PCB（印刷電路板）產業這幾年發展相當不錯，但盛泰的業務量始終起不來，這很異常，」謝承軒語帶保留，點到為止。

他去泰國出差時，原本要去工廠察看，結果哥哥只是讓他到那間大到像是個人套房的總經理室看了一眼，便以當地人的姿態拉著他到處觀光，刻意避開工廠視察。他感覺哥哥不想讓他干預盛泰的營運，畢竟他是董事長特助，不是稽核主管，就權責來說，他也不該干預。

哥哥不合作、父親又不授權，作為二代的弟弟，該出頭還是吞忍？（劉鎮豪繪）

「承軒，你大哥的事，爸爸我很清楚。你伯伯叔叔們也有人在說泰國既然做不起來，是否乾脆收掉。最近正巧有朋友在詢問我們泰國的那個廠房，說有人想買，你看呢？已經10年了，每年這樣賠下去，也不是個辦法啊，」謝登龍嘆了一口氣。

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謝登龍想法很傳統，認命苦幹，即使創業成就超越兄弟，他仍尊敬兄長，也很照顧家族兄弟與後輩。大兒子謝承翰因為一直待在公司，自詡未來接班人，以老闆的心態自居，出手闊綽、作風海派，這讓謝登龍看著不舒服，但也未予以斥責。

不過，謝承翰接掌泰國之後，子公司連年虧損，影響母公司的財務與股利分紅，家族中的股東們也開始有意見，讓謝登龍的壓力與日俱增。

「爸，你的意思是？」謝承軒不解地問。

「既然你的那些叔叔伯伯們有在講，是不是要收起來，或是再給你大哥一次機會？我想，等下次董事會，讓你哥哥再提一個改善營運計劃，讓董事會來決定。如果決定要關盛泰那就關，如果不關，你考慮看看要不要去幫你大哥。」謝登龍原本規劃大兒子接班，但多年來沒有戰功，行事作風又與自己大不相同；小兒子才回來半年，改善管理制度、開發新客戶，讓公司注入新活力，深得伯叔們肯定及上下員工信服。67歲的謝登龍心中不斷躊躇，到底誰才是合適的接班人？

就在董事會前一個月，謝登龍任命謝承軒升任盛豐執行副總經理，並進入董事會。人事任命之後，氛圍起了變化。

公司內部看好小兒子接班的氣氛益加濃厚，儘管謝承軒仍不認為自己會接班，也沒有與哥哥爭位的念頭，但是感受到公司氣氛的敏感性，他的行事益發低調。

董事會交鋒：哥哥籠絡董事，爸爸卻不相挺

然而，哥哥卻把他當作競爭對手，私底下拉攏其他董事，並放話抹黑他，讓謝承軒苦不堪言，也愈來愈遲疑：再這樣下去，我是否該回去美國？但若就這樣甩開，爸爸是否更加憂心操勞？

董事會這天，謝承翰穿著一身略寬的灰色西裝，向所有董事們報告盛泰的營運規劃。從謝承軒這種有著專業MBA訓練以及美商主管經驗的人來看，報告內容，真的不行！

謝承翰只是一直繞圈，盡是空泛的口號，強調泰國是亞洲未來PCB產業發展大國，卻絲毫未提出盛泰市場開發、內部管理等具體營運改善計劃和行動方案。

「請問總經理，關於盛泰接單量過少的問題，是否有解決方案？」謝承軒在這半年透過稽核主管逐漸摸透盛泰，最大的問題，就是接單。

「承軒，我跟董事會報告過了，我們只接那些毛利較高的業務，至於毛利低的訂單就該拒絕，這跟在台灣的原則是一樣的，」謝承翰斜著眼看了弟弟，他覺得弟弟才回來不到1年，根本就不進入狀況。

「我了解，但即使毛利稍差，還是得先提高稼動率，稅前淨利才有機會轉正啊！」謝承軒做過試算，在這個價格敏感度很高的產業，只要願意調降一點價格，就能快速拉高接單量，中長期絕對是有利的。

兄弟兩人開始唇槍舌戰，觀點完全不同，其他董事根本不敢插話介入這場兄弟之爭。

「好了！你們兩個人都別說了！盛泰的問題很複雜，就用投票決定。我個人宣布放棄投票，請各位開始不記名投票。」身為董事長的謝登龍打斷兩人的交鋒，對他而言，手心手背都是肉。

謝承軒以為，這份空洞的報告一定不會過關，投票結果卻是以一票之差，決定由謝承翰繼續擔任盛泰總經理，啟動營運改善計劃。會後，謝承翰與幾位董事熱烈地寒暄，謝承軒剎時才驚覺，原來哥哥早就私下斡旋好了。

他以為理性客觀可以戰勝一切，但結果卻非如此。他氣父親把自己推上戰線卻又不支持自己，氣長輩們牆頭草兩邊倒，更氣自己太過天真。

謝承軒彷彿看見自己站在三叉路口：第一條路是不再理會泰國子公司的後續，只管在台灣的盛豐、協助父親開疆擴土；第二條是主動向父親請纓上陣，到泰國整頓子公司的營運；最後一條則是遠離是非，回美國另找工作。

只是，每一條路似乎都有許多關卡與罣礙。說到底，在國外浪跡多年，他就是為了父母才回來台灣，但孝順這理由，又能無限上綱到什麼程度呢？要怎樣抉擇才能圓滿？

雨繼續下……，如今，他還沒有答案。（本文作者彭朱如為政大企管系教授、黃瑞祥為鯤鵬顧問公司負責人）

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【管理提問】

提問1：若你是謝承軒，對於三條路的抉擇，在面對多方關係人的情況下，分別有哪些需要考慮的面向？身為第二代該如何選擇？理由為何？

提問2：若你是謝登龍，如何抉擇誰才是較合適的接班人？理由為何？一旦心中有了定見，但面對兩個兒子之間的消長態勢，身為第一代該如何做，才能降低後續引發的接班爭議與動盪？

【專家評論1】司徒達賢：
未通過交棒試煉，不該有「捨我其誰」心態

司徒達賢（政治大學名譽及講座教授）：盛豐機械個案，反映出台灣許多中小型家族企業的問題。

事已至此，謝承軒為顧及親情，不宜離職返美，而應留在總公司繼續將內部制度建立好，將來視董事長決策及組織氛圍，再決定去留，甚至去負責泰國子公司。

在董事會不宜公開爭執，會後更不應向父親發脾氣。因為家人間感情的裂痕，往往是這樣形成的。

在培養潛在接班人過程中，長輩應經常和他們一起討論重大決策，藉此提升其思考深度與決策品質，同時觀察並影響其價值觀，例如風險意識、做人做事的原則、體認經營者對股東及員工的責任，甚至生活享受的分寸等。

司徒達賢指出，接班人選是關鍵大事，不應在董事會投票決定。（謝佩穎攝）

「接班工程」是長期工作，讓潛在接班人獨當一面固然是提升、檢驗其潛力的方法，以及評估與選擇的有效途徑，但應從小型專案，或可以從旁觀察的任務開始。首次獨當一面即外派去開疆闢土，風險太高。

在「通過評估」之前，不宜讓潛在接班人有「捨我其誰」，自己必然會接班的認知與心態。未來若改由次子外派或接班，此一試煉的過程也不可少。

子公司負責人的任免或接班人改變，都是關鍵大事，不應在董事會公開討論或投票決定。董事長應先慎重考量後，私下與董事會若干重要成員取得共識，再報告董事會。

謝登龍身為大股東，董事會成員大部份又皆是未參與經營的親友，更可以這樣做。

若知次子是有話直說的個性，應在董事會前即私下提示，不宜在公開會議上與兄長發生衝突，因為無論爭辯結果如何，雙方及創辦人、企業都是輸家。

身為創辦人與大股東，對董事們暗中的「結盟」，竟然不知或未能採取對策，也頗不合理。（文：司徒達賢）

【專家評論2】王正明：
從兩代之間到董事會，須先有共識

王正明（桂冠實業會長）：個案的三個主角，爸爸跟長子、次子三人想法沒有整合，所以才會出現海外廠要不要關，各持己見的現象。當沒有共識，做什麼事都會有問題。

組織要做變革，通常是因為環境發生變化。此時就要先釐清，到底是哪些具體的變化出現，從中找出競爭者與自己做法上有什麼差異。

接著，找出未來的機會在哪裡，機會若沒有掌握，就難以準確射中目標。

要確認這些事，需要父子三個人一起坐下來談，把公司發展的願景找出來，願景是共識的基礎。

坐下來談，三個人都要保持開放的態度，從各自角度來看未來機會和願景，透過溝通形成共識，才能往下走。這時，海外廠要不要關，答案就會清楚。

王正明突破盲點：沒有共識、就沒有交棒傳承。（黃明堂攝）

爸爸身為一個成功的創業者，對自己的能力非常有自信，通常就很容易看不慣下一代的作為，而長子在過程中沒有參與的機會，會覺得「被決定」不受尊重。因此當三人坐下來談，需要打開耳朵，傾聽各自的意見，不預設誰對誰錯，才有助形成共識。

從組織管理來看，不同位置的權責不一樣，這個案例中，爸爸有兩個兒子，可以思考兩人的特長跟優缺點，進行安排。

交棒模式，爸爸可以自己退居二線，擔任總裁，把自己變成最大的支持力量，董事長職位交棒給長子，由次子擔任總經理（執行長角色）。

策略方向在董事會採取共識決，然後戰術交給總經理，如此一來策略就會容易往下推展。

關鍵在共識。想交棒，先建立共識，沒有共識，其他股東也會跟著搖擺。

管理就是整合各方意見的過程，這個案例也是。（整理：許秀惠）

（責任編輯：吳廷勻）