電腦一半中毒、員工沒email　勞工提神飲料起家的葡萄王，如何讓年輕人買單？

政大企管系教授彭朱如觀察，當企業成長到一定規模後，下一個關鍵是組織與管理的轉型，跟得上，企業才能持續成長。葡萄王在接班時，也面臨了這樣的挑戰。

談起10年前剛回到台灣的光景，曾盛麟仍歷歷在目，「公司很多人沒有email、電腦一半中毒、170多位員工只有一位人事秘書、工廠沒有導入ISO。」

「很多人建議爸爸要蓋新廠了，他自己也知道，但因為年紀已經很大，沒有體力了，」曾盛麟回憶。

產品翻新，統一入股助攻鋪貨率

在老董事長的授意下，曾盛麟開始了廠務革新。

怎麼做？首先，是老廠的產線升級。曾盛麟說，早期要擴大產能，是哪裡有空間，就哪裡擺機器，長久下來導致廠內的動線雜亂不彰。

因此，葡萄王在桃園平鎮蓋了新廠，也逐步把中壢舊廠的產能移到新廠房。

2019年，葡萄王也將原有的研發團隊，升級為生物科技研究所，有系統地針對市場動態研發新品。多年來的調整，讓葡萄王的產品線，從原本只有靈芝王、康貝特等4、5項主力產品，擴充到快銷品的領域。

例如康普茶飲料，以及主攻年輕世代的機能飲料，都和過去主打的客群有所不同，也慢慢改變葡萄王的品牌形象。

葡萄王從過去只有4、5項主力產品，到如今保健食品多元化。（黃明堂攝）

2年前，葡萄王更以私募增資的方式，引進統一集團20億的資金，擴建新廠。統一因此也持股葡萄王8%股權，成為葡萄王家族外，最大的外部股東。

曾盛麟說，統一扮演很關鍵的角色，能從通路角度，給葡萄王產品研發上的建議。以去年雙方合作推出的新產品康普茶為例，一般通路商並不會參與產品的開發，但雙方成為策略伙伴之後，統一在這款產品上提供了包裝、口味、產品定位等建議。

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不僅如此，統一運用本身的優勢，協助葡萄王擴大鋪貨點，觸及更多消費者。去年，老產品康貝特的鋪貨率從83%再成長至92%，而PowerBOMB能量飲料的鋪貨率也來到80%，成長四成之多。

建考績制度，培養新世代員工

除了硬體的變革之外，人才升級，也是老廠牌不得不做的改革。

曾盛麟說，以前公司招募新員工，常是各單位自己去找人，甚至很多都是找自己的親戚朋友，績效制度也沒有建立。

於是，他建立了專責的人資團隊，同時也訂出績效考評制度，並開始培養新世代員工。

「我們公司一般是65歲退休，但我們借鏡其他公司的方法，讓主管在60歲卸下主管職，以顧問的方式培養新生代，」曾盛麟說。

此外，這個階段，葡萄王也逐步建立了行銷、法務、資訊等團隊，讓公司從草創時代，建立制度化的管理模式。

除了廠房、產線更新，葡萄王也調整人事等，讓組織更有制度。（葡萄王提供）

下一步，葡萄王的目標是營收穩定破百億，並且尋找新的成長引擎。

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彭朱如分析，葡萄王長久以來累積了穩固的品牌忠誠度，但品牌年輕化，將是葡萄王未來發展的關鍵。

因此，曾盛麟為公司訂下了年輕化、擴大代工與國際化等目標。

傳統上，保健食品的消費族群以中壯齡為主，但年輕人因為健康與運動風崛起，成為龐大的潛在客群，是兵家必爭之地。

因此，行銷背景出身的曾盛麟，近幾年也嘗試了數位行銷的新方法，例如網紅直播帶貨、網路行銷與call客中心等。宣傳產品的通路，也從電視一路走到網路以及Podcast。

像是兩年前找來饒舌歌手「夜貓組」，創作了一首融入葡萄王機能飲料的歌曲，這支影片在YouTube創下300多萬的點擊數，隔年零售通路的銷售量也成長33%。

挑戰：品牌與代工的差異化

而第二個成長引擎，則是鎖定代工。

現在，葡萄王主要營收來源，仍是坐穩本土直銷霸主地位的葡眾。不過，葡萄王希望擴大代工的比重，幫集團找到新的成長引擎。以數字來看，代工的營收佔比，已從2018年的18％成長到2021年的27％。

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在公司裡擺放創辦人曾水照雕像，曾盛麟承接父親的心念，讓葡萄王持續成長。（黃明堂攝）

不過，當代工佔比逐步提高，雖然能提高不少營收，但如何與自有品牌有所區分，並且做出差異化，也是葡萄王的挑戰。

此外，葡萄王也規劃，明年將由專攻直銷的子公司葡眾，到馬來西亞拓展海外市場。葡萄王認為，馬來西亞華人的飲食習慣，與台灣較為相近。但跨出海外，對台灣食品業者而言，向來都是不小的門檻。

走過草創的階段，半百的健康食品老廠葡萄王，已經踏出了轉型與年輕化的第一步。第二成長引擎能否點燃，很快會有答案。（責任編輯：王儷華）