日本牛丼專賣店吉野家的外送業務，3年後面臨的主要對手，很可能不再是並列「牛丼御三家」的Sukiya（食其家）或松屋，而是便利商店Lawson（羅森）。
Lawson計劃在2025年度，搭配Uber Eats，於1000家門市推出「現點現做便當」外送服務，涵蓋範圍將可和有1200家據點的吉野家匹敵，潛力不容小覷。
便利商店跨界搶客，已是不得不然的求生之道。店數、日營業額（單店每日營業額）、獲利皆屈居老三的Lawson，更有著必須快速突圍的壓力。
Lawson
- 成立／1975年
- 社長／竹增貞信
- 員工數／10385人
- 店數／14476（日本國內）
- 營收／2兆3497億日圓（約6100億台幣，2020年）
平成時代30年間（1989-2019），日本超商數量從1萬店激增為6萬店，但在少子化影響下，2019年超商店數首度負成長，至今剩下約5萬6000店，年營業額從11兆1607億日圓（約3兆台幣）高峰開始下滑。加上疫情衝擊，電商、外送服務、超市、藥妝店夾攻，日本超商在令和時代（2019年5月開始）被逼上轉型之路。
佔有全日本超商總店數近四成的業界巨人7-11，除了展店數、地利佔盡優勢，更夾帶母集團7&I旗下同時握有連鎖超市、百貨業的採購威力，商品戰力豐足。
「簡直像是職棒明星賽一樣，厲害的商品都聚在7-11，」日本消費者滿心讚嘆的說。
2017年併購Sunkus超商後，店數超越Lawson躍居第二位的全家便利商店，則以一系列自有品牌商品建立特色，並積極推出聯名設計的服飾品，成功推升客單價。
而Lawson如何在兩大巨人陰影下，博得一線光亮？「做別人沒做過的事」成為Lawson積極挑戰的目標。也因為做別人沒做過的事，Lawson不似7-11前三季受疫情影響獲利衰退，反而微幅成長4%。
為了避開和競爭者「看起來都一樣」的印象，Lawson早在2013年開設結合「生鮮、百元均一價、超商」的三合一商店「Lawson Store 100」，20多年前也以健康、高品質為訴求，開設「Natural Lawson」，在疫情之前，曾創下連續33個月營收成長佳績。許多Lawson的暢銷商品，都是孕育自這兩個品牌的獨創商品。
過去兩年，消費者的生活型態隨時受疫情牽動，「幾乎每個月都有變化，」Lawson社長竹增貞信認為，超商必須高彈性因應，推出讓客人驚訝的商品，「例如甜點，客人就是想要慰勞自己才買的，你就要做出能讓客人驚豔『哇，這是什麼！』的商品。」
如何才能讓客人驚喜？竹增貞信堅信「No Challenge，No Life」，Lawson必須勇於挑戰，才有成長機會。
挑戰1：「打破常識」才是「常識」
在2021年爆紅，半年內賣出60萬個的「神便當」，就是一個打破業界常規、跌破眾家眼鏡的神級操作。
售價僅約台幣50元的「神便當」，裝著少量白飯和兩三口就吃完的義大利麵，主菜僅有5根小熱狗，看來窮酸又不營養。「其實這款便當，持續被否決10年之久，每次都被嫌賣相太差、絕不會有人要買，」Lawson Store 100營運本部統括部長林弘昭坦承，小熱狗是許多人小時候最喜歡的便當配菜，因此堅持推出熱狗便當，讓人吃個過癮。開發神便當的他，也在熱狗便當爆紅後，被內部稱為「熱狗部長」。
超商的微波便當，一向強調以豐富配色激起消費者食慾，但「神便當」卻把「必要性最小化」，也就是把自己做小，因為份量少，消費者很自然會搭配其他熟食、沙拉或泡麵等商品，組合出自己喜歡的餐點內容，甚至可以在500日圓（約130元台幣）以內，用銅板價解決一餐，因此大受歡迎。
「這款便當不是只賣給愛吃熱狗的人，而是賣給想自由搭配餐點的人，目標客群反而變大，」立教大學教授田中道昭指出，這種打破邏輯的水平思考（Lateral Thinking）方式，命中消費者需求。
挑戰2： 強化「只有我能做」的特色商品
「就是要做別人不做的事」的反骨精神，讓Lawson早在10年前就推出「店內現做美食」，門市裡設有約2-4坪不等的廚房，名為「街角廚房」，固定每兩週推出新產品上架，並和咖哩、炸豬排甚至拉麵名店聯名合作。
店內手作的美味、熱騰騰的白飯，成為和其他超商差異化的利器，也讓消費者願意捨得多花錢、多走幾步路到Lawson消費。在2021年，有超過兩成的門市增設「街角廚房」，總數達8000家，單店銷售額兩年內成長一倍。
儘管廣受好評，Lawson卻發現「街角廚房」除了午餐、晚餐前的尖峰時段，其他時段淪為閒置空間。為了發揮最大效用，Lawson把「街角廚房」進一步發展為「幽靈廚房」，結合Uber Eats，推出便當現做外送服務。
透過食材的模組化設計，就連有五種不同食材的生魚片海鮮丼，也能在10秒內擺盤完畢，兼顧效率和保鮮度，成為「讓人意想不到」、「在一般超商絕對買不到的便當」。
挑戰3：跨入不擅長領域
疫情爆發後，「超商拿手的品項，像是日式飯糰，明顯衰退，我們不熟的領域像是生鮮、冷凍食品卻是消費者採購大宗，」竹增貞信說，疫情迫使業者必須拋棄原有路線，「飯糰賣不好可以不要賣，但若消費者喜歡甜點，就要有Lawson也可以開出蛋糕店的決心。」
緊抓「冷凍」關鍵字，Lawson推出「不需等待退冰，就能入口的冷凍甜點」，例如使用了64層派皮的蘋果派、熔岩巧克力蛋糕，各自保有酥脆或濃郁綿密口感，成為招牌商品。Lawson也以低溫酒精急速冷凍技術，推出生魚片、生馬肉等冷凍食品，原本陌生的冷凍食品品項，兩年銷售成長達25%。
挑戰4： 消費者缺什麼，就賣什麼
Lawson社長竹增貞信每年巡500家門市，親自了解現場店員需求。是否也會去競爭對手店面情蒐？
「其實我都不去7-11了，」竹增貞信認為，比起關注競爭者在做什麼，「直視消費者」更為重要。
例如，Lawson發現位於埼玉縣狹山市的門市附近沒有書店，便在2021年重新改裝店面，將店內四分之一空間改為書店，陳列近萬冊書籍。「終於有書店了，而且還是一間24小時書店，」當地居民說，去買書順便帶杯咖啡，成為「新日常」。
千葉松戶市的某一處Lawson附近居民抱怨鄰近的超市太遠，購物不便。Lawson便開放讓加盟店直接和當地蔬果店進貨，不必和總部下單。不僅蔬果選擇更多，且每日新鮮到貨，許多居民成為固定回購的熟客。
而在高齡人口偏多的區域，Lawson在店內開闢適合銀髮族聚會活動的空間，作為免費的介護諮詢所，稱為「Care Lawson」，也帶動相關介護產品銷售。
便利商店的商業型態進入轉型期，競爭依然激烈。「我們必須滿足消費者真正想要的『便利』，」竹增貞信認為，要能做到讓消費者覺得「No Lawson，No Life」（沒有Lawson真不方便之意），才是未來的生存之道，「我們不會追求店鋪數量，但很希望聽到消費者說『真希望這附近也開一間Lawson』。」
（責任編輯：曹凱婷）
