跨9國新創ShopBack：你絕不會看到一個外國總經理領導當地團隊

梁：這跟我們的出發點有關。新加坡才500萬人口，你問新加坡新創，沒人會說自己要當新加坡第一的新創，起碼可能得設想整個東南亞。

所以，成立6個月後我們就到了馬來西亞，再來菲律賓、印尼，兩年後我們到了台灣。

台灣經驗可以複製到澳韓市場

到台灣是我們第一次真正意義上進入東南亞以外的市場，台灣的經驗很不錯，讓我們可以複製到澳洲、韓國和其他市場。

ShopBack的策略是每到一個新市場，一定會建立在地化的經營團隊。

你絕對不會看到一個外國人總經理在領導當地團隊，每個市場的負責人都是當地人，要讓他們可以一手建立起自己的在地團隊，因為只有他們才真正了解消費者。

簡：為什麼想來台灣？

梁：當時是因為AppWorks（之初加速器）而認識台灣。2015年，台灣電商產業的規模大於整個東南亞市場的總和，當時就覺得這麼大的市場有好多電商潛力，所以我們申請了AppWorks來台灣。

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後來我發現幾乎所有科技巨頭在台灣都有據點，對科技公司來說，優質的工程人才是核心的競爭優勢，既然我們都要在台投資、成長，我們也想在當地建立一個工程團隊。

ShopBack台灣最初僅有10人行銷團隊，至今員工達百位並設立研發中心，擁有300萬名用戶。（Shopback提供）

我們目前在新加坡、台灣、越南3個市場有研發中心，會以不同的專案合作，其中台灣是人數最多的。

簡：我加入Google的時候，是台灣第一號員工，要再去建立整個工程師團隊。你在台灣建立工程團隊的過程順利嗎？有什麼樣的啟示？

梁：我們在台灣第一件事情是先建立當地的商業團隊，確保ShopBack台灣有負責人。接著技術長飛來台灣住一段時間，找到第一線的技術主管們，再由一線主管招募他們下面的人。

為什麼是先商業、後工程這個順序，因為軟體落地很重要。如果我是工程師，我會想要看到我做出來的產品，怎麼被使用。當他們看到台灣愈來愈多人用ShopBack，開發團隊會有自信和成就感。

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第一批人最重要，你要雇用讓人才想一起工作的好人才，他們會建立一個好的團隊文化。

在我的定義中，好的領導者必須有能力組建好一個團隊，領導者一定要有團隊才叫領導者，要能建立願意與你一起並肩作戰的團隊。

簡：你為什麼決定建造第三個工程團隊，比如還要去越南，是人才不足的問題？

梁：每間科技公司工程師永遠都不夠，台灣也得增加更多工程師，國際上也得找。

我們覺得，台灣的工程師經驗真的很豐富，我們會發揮每個市場人才的特性來分配專案。

如何在搶人大戰中吸引人才？

簡：台灣現在有更多國際企業、本土獨角獸、本土新創的搶人才大戰，來自亞洲四面八方的競爭，你要怎麼吸引人才？

梁：一來我要說服他我們平台上有許多有趣的資料、有意思的專案正在進行。

另一點，跨國新創對台灣工程師來說似乎很有吸引力，他們喜歡加入一個在台灣與國際上都有產品的公司。

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簡立峰認為跨國團隊得將不同商業模式發揮加乘效應，長期來說才能達到規模化。（邱劍英攝）

我們每週都有區域會議，分享不同市場的經驗，甚至帶台灣的工程師去印尼做產品開發，你可以探索超越自身所在的地方，這是我覺得我們能為工程人才帶來的價值。

簡：東南亞的市場區隔大，讓你必須以在地團隊來經營，會不會對你的營運和人資管理都很有挑戰性？

梁：我們總愛開玩笑說，東南亞像歐洲，只是GDP沒那麼高，但也因此東南亞企業非常習慣跨國團隊合作，像電商巨頭Lazada、蝦皮、旋轉拍賣，在每個市場都會建立人資、行銷團隊，東南亞的公司人數會遠多於中、美同類型的企業。

擴張快是東南亞企業的DNA

這的確會墊高成本，因為難以建立統一的標準程序，得在每個市場都建立一套流程，這就是為什麼需要在地化團隊，也是多數東南亞團隊的樣貌。

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但也因此我認為快速擴張已經是東南亞企業的基因，因為對他們來說，很習慣進入別國市場、建立當地團隊與跨國協作，現在許多新創公司也都已經跨出東南亞了。

簡：你一開始有沒有考慮用合資的方式進入新市場？

梁：我自己認為合資不太適用於新創，因為新創有非常多決策很冒險，而且決定要快，太多人很難形成決策，所以我寧可我們自己做，承擔風險，但可以提升速度，做出清晰的決策。

簡：擴張會需要很高的成本，要有很好的募資能力。

梁：我們很幸運在一個快速成長市場。我們2014年創立，當時其實有點早，東南亞的投資還沒有很熱，得很辛苦地找投資人。

第一次募資只募到60萬美元，現在東南亞新創公司可以募到很驚人的數字。但及早介入，幫助我們更了解市場，也有先行者優勢。

東南亞市場的特色，很破碎但也很開放，很多在別的國家已經運行良好的商業模式，東南亞都還沒有，所以一間公司可以有很多種商業模式來運作。

因為非常多服務都還沒人做，我們進入市場以後，都有發展機會。像現金回饋，中國有返利網，美國有Ebates；線下購物回饋，美國也有兩家獨角獸在做，但因為我們在東南亞做新創，才會有這樣的機會。

簡：你的每個市場有不同業務、不同投資，最終要怎麼解決規模化的問題？

梁：在地化是有極限的，如果每個市場真的完全不一樣，這成本太高，我不認為可以跨國運作，所以我們一直在想怎麼創造共通性才能維持跨國模式。

我覺得最核心的價值就是顧客導向，我要讓團隊專注在服務客戶，只要客戶永遠不會滿意，公司就會一直成長。

還有像我們的核心業務是線上回饋，從新加坡開始擴展，每個市場也都有這項業務。之後拓展到電商販售、線下回饋等，我們都會先在一個有把握的市場測試，再推廣到其他市場。

簡：這是一個加乘的效應，那你要怎麼說服那些電商，你不會跟他們競爭？

梁：對電商來說，我們為他們帶來的價值，就是讓他們接觸到過去無法觸及的使用者。

不只是實體店鋪想接觸線上的消費者，電商也想找實體客人，商家想要接觸跨境的客人，與其由一個品牌自己來承擔進入新市場的風險，由我們來做會有很好的效果。（責任編輯：賴品潔）