這波本土疫情來得又急又快，當服務業還在思考如何應變，在北台灣擁有十家門市、雙北最大童鞋專賣連鎖店「布布」，不到十天就從童鞋轉型成蔬果銷售店。
2013年創業之前，陳鴻睿在日商賣了六年紙尿布。大兒子布布因為早產，足部肌力不足，穿上鞋走路的姿勢很怪，他研究後才發現，市面上的童鞋都跟嬰童用品混著賣，款式不齊全，也沒辦法提供爸媽專業諮詢。
74年次的陳鴻睿，找了幾家大鞋廠合作，選擇從線上電商切入市場規模只有成人三分之一、被大品牌鞋廠視為「雞肋」的童鞋市場。只賣0至12歲童鞋的布布，憑著款式多元又平價，很快就在親子圈闖出名號，尤其深得團媽青睞。
雖然業績不斷攀升，居高不下的退換貨運費成本，卻吃掉利潤。原來童鞋的購買者不是使用者，網購不能試穿，新手爸媽又需要大量諮詢，陳鴻睿決定改弦易轍開設實體店，搭配線上平台，雙管齊下根本解決問題。
在陳鴻睿「服務好，才能造就口碑」的理念下，八年來，布布累積銷售的童鞋，可堆成122座101大樓，即使去年全球疫情蔓延，布布仍逆勢再開三家分店，電商業績成長三成。
誰也沒料到，這波疫情把布布童鞋逼到生死邊緣，竟意外催生陳鴻睿在腦中想了很久的轉型：那些以前賣鞋的員工，現在每天從大台北果菜批發市場，把新鮮蔬果配送到信賴他們的爸媽手上。
《天下》特別深入挖掘陳鴻睿在疫情下能快速轉型的祕訣。儘管布布童鞋營收不到1億，轉型後挑戰也仍多，但陳鴻睿的思維和做法，卻足以成為服務業疫情轉型參考。
祕訣一：冷靜拆解自身優勢，滿足斷鏈新需求
「不瞞你說，我也拚命救亡圖存，掙扎過7天，」陳鴻睿坦言，疫情剛開始，門市業績掉到剩一成不到，他每天開直播，門市改成預約制，想盡辦法力挽狂瀾，業績卻始終沒起色。
他看到四、五家同業已在臉書下廣告打起買一送一的促銷廣告，就連從不打折的Nike，也打了對折。「我現在下什麼折扣都贏不了他們，只是加速自己滅亡，」陳鴻睿形容，就像從船上掉到海裡，每個人都想緊抓浮木活下去。
那個星期六，本土確診案例一夕爆增180名，雙北防疫升至三級警戒。陳鴻睿心想，「這下恐怕壓不住了，尤其台灣感染的還是英國變種株，傳染力很強。」
同事急忙打電話來問他下一步，陳鴻睿故作鎮定回答，「給我3個小時。」那3個小時，陳鴻睿不是到處去籌錢，而是躺下來睡覺。
要是一般人，腦中早就一片空白，他真的睡得著？
「當然，我相信唯有身心靈回到穩定狀態，才有辦法做出好的決策，」陳鴻睿藉著休息和放空，讓自己接受世界已經改變的事實。
醒來後，陳鴻睿先請教日本和中國友人的經驗，結論是用品類的街邊店，經過一年疫情肆虐，倒閉率超過五成，銀座甚至有一整座空掉的百貨商場。
他自忖，布布童鞋一天固定管銷10萬，過去一週就燒掉70萬元，「童鞋的剛性需求，在疫情下已經消失，如果不大轉型，就等著燒錢燒到死。」
疫情就像大地震，震垮原有供應鏈，也產生斷鏈的新缺口。身為兩個孩子的父親，陳鴻睿觀察，疫情下爸媽最迫切的需求，是取得安全又新鮮的蔬果給停課在家的孩子吃。
不少傳統市場和超市賣場都有染疫者足跡，爸媽外出採購的心理壓力很大，蔬果又開放式供人挑選，可能會殘留染疫者的病毒；而在宅配大塞車的情況下，拿到蔬菜箱，營養已經流失大半，量又大到讓小家庭吃不完產生浪費。
布布童鞋八年來透過十家門市深度耕耘社區，最大優勢是，每家店都成功累積了近萬名家長的青睞，為了讓布布童鞋在台灣集體免疫前活下去，陳鴻睿不到一天就決定把門市轉型為蔬果配送中心，讓家長不用冒險進染疫熱區，也能收到新鮮又營養的蔬果。
祕訣二：盤點資源並隨時動態調整
陳鴻睿透露，自己評估一種商業模式，通常思考三個層面，分別是配置層、資源層和執行層。
配置層指的是，找到市場真正需求和趨勢，並對接自己贏面最大的優勢。
陳鴻睿不選擇同樣是疫情引發的3C需求，原因在於，3C是一次性消費，投入蔬果除了頻次高，更重要的是，他有辦法串聯資源層。
資源層必須靠平時的廣結善緣，累積人脈存摺，陳鴻睿尤其鼓勵參加跨業態的社團或聚會，「一爆發危機，同業難免有衝突，很難相互合作。」但靠著跨業社團的朋友，就算不認識賣蔬果的盤商，總會有人想辦法幫忙串起彼此的連結。
確定賽道後，也要隨時調整。其實布布蔬果園第一波推出的不是新鮮蔬果，而是急凍海鮮食品。但一投入才發現，冷凍食品經過加工，利潤有限，對冷鏈要求又高，從外行跨入的布布，一點勝算也沒有，他馬上改弦易轍，殺進民生必要需求的蔬果肉蛋。
祕訣三：不是哀求房東可憐你降租，而是當你的天使投資人
確認策略與自己的資源，到了執行層，陳鴻睿想的是，讓所有商業模式的相關人都能參與。
首先是房東，因為街邊店能否撐過疫情，房租調降絕對是最大關鍵。
布布童鞋在雙北的十家門市，本來房租就低於當地行情，目前也有九位房東願意共體時艱降租金，唯一沒辦法降租的是法人，「還有一個房東，我希望降一季，他直接降到年底，」陳鴻睿提高聲量說。
擅長和房東打交道的陳鴻瑞指出，談降租的前提是，平時與房東建立的信賴，「如果平時都準時交房租，已經成功一半。」
找房東談判的時機點也很重要。雖然陳鴻睿一開始就預知，這波疫情影響將很慘烈，卻逼自己忍住，等到社會氛圍成熟，才出面找房東。
他一見到房東，不是先抱怨生意不好，而是重設房東的期望值，「生意受疫情影響很大，我頂多只能再撐一個月，為了降低您的困擾，想先找您討論退租細節，」他的目的是，讓房東意識到房租收入可能會歸零，而不是降租會少收多少錢。
對陳鴻睿來說，談降租並非哀求房東的憐憫，而是向天使投資人尋求投資，「你要提出完整論述，讓房東認知只是一時逆風，他減少的房租，不是少收的錢，而是投資你的未來。」
一旦進入降租金額的討論，陳鴻睿也提醒，不要趁機多卡油，別人絕對能感受到你內心的貪婪，就像釜頭掉進水池裡的樵夫，不會有好下場。
陳鴻睿只聚焦談一季的降租，希望用來支付員工薪資，而且拍胸脯保證，只要度過難關，就會回復正常租金，「不要讓房東感覺房租永遠被降低，他的排斥感就不會那麼大。」
祕訣四：持續溝通，說服員工改變
陳鴻睿最大的挑戰是，說服每天賣童鞋的團隊開始改賣蔬果。「人的天性，就是害怕改變，」他深刻體悟，願意改變的原因只有一個，那就是「足夠的安全感」。
所以本土疫情爆發後，陳鴻睿每天都寫一至兩千字，傳到全公司群組，內容包括公司發生的狀況、他如何應對、他的心情，甚至連失敗，也開誠布公與團隊溝通。
但這一切，還是得建立在平日的信賴基礎上，「我不太承諾任何事，也不愛在年度會議上畫大餅，但只要我說完，公司一個月內就會改成我說的樣子，」陳鴻睿堅持。
除此之外，也得同理員工的感受。陳鴻睿不諱言，轉型蔬果門市的第三、四天，員工在檯面下還是有不少聲音，一派怕餓死，另一派怕病死。
深入調查後，陳鴻睿得知有些員工因為家人經驗，非常害怕這種傳染疾病，也有員工擔心站在第一線，接觸大量未知客人，不小心可能會傳染給家裡的老弱婦孺。
為了降低員工對疫情的擔心，陳鴻睿乾脆把上班時間調整為下午1點到晚上8點，「吃完午餐再來上班，下班後再吃晚餐，就能躲過在營業場所用餐，或排隊外帶餐食的風險。」
正式執行後，更要隨時報戰功，讓團隊立刻看見成果。舉例來說，布布童鞋轉型先賣急凍海鮮，第一天就收到50張訂單的好成績，陳鴻睿立刻以此鼓舞團隊。
「人的問題沒解決，就算想出解決辦法，也沒人願意做，」陳鴻睿強調，只要有人願意動起來，總會想出問題的解方。
祕訣五：賣信賴，意外找到新成長曲線
只不過，布布從賣童鞋改賣蔬果，完全是兩種不同專業，客人埋單嗎？
「我們不是賣童鞋，而是賣信賴，」陳鴻睿笑著說。為了經營客人的信賴，門市人員每月至少兩次的教育訓練，除了鞋款、兒童足部的專業知識，還會傳授他們維持社區鄰里關係、長久顧客關係管理的心法。
他觀察，很少有客人質疑布布門市人員從童鞋改賣蔬果的專業，反而大力支持一再回購，關鍵就在於取得客人信賴，降低客人交易過程的磨擦跟疑慮。
陳鴻睿舉例，如果流落荒島沒水喝，有人願意給一瓶水，相信即使對方是妖魔鬼怪，任何人都會拿來喝，因為是維生必須。「現在家長對蔬果的需求極度強烈，但供應斷鏈，」他形容，已經和家長建立信賴關係的布布，就像穿禮服的仙女拿水來，家長當然更樂意接受。
疫情下快速轉型，也讓布布童鞋意外找到另一條成長曲線。
其實，陳鴻睿早就想轉型。在嬰幼兒產業待了十幾年，他比誰都清楚，少子化是不可逆趨勢，但承平時期想轉型，談何容易。
首先，團隊拚命衝業績，沒人有空停下來跟著他為了轉型調整、試錯，正是所謂「內部慣性」，「明明童鞋做得好好的，也有賺錢，為何要轉型？」員工不解。
況且，環境沒有大變動，就像光滑無痕的雞蛋，找不到裂縫，就算有，也會被市場霸主先卡位，中小型企業沒有任何機會。
唯有在天崩地裂的大震動下，大企業組織過於龐大，難以快速應對疫情，連平時的競爭對手都忙得團團轉，無法再造成威脅，而內部團隊也更願意調整，「這時我進行轉向就會更順利，」別人把疫情看作危機，但陳鴻睿卻當成契機。
轉型兩個星期，現在布布賣蔬果的收入，是否足以彌補疫情對童鞋業績的衝擊？
「當然不行，如果做十幾天就能補上，不就代表過去八年我在混，」陳鴻睿透露，目前蔬果海鮮的進帳，雖只有原先童鞋的四成，卻獲得客人一致好評，有機會在疫後繼續成長，發展成另一個新商業模式。
「接下來勢必還會面臨很多挑戰，但方向對了，目標就不遠了，」陳鴻睿很有自信地說。（責任編輯：洪家寧）
【布布童鞋小檔案】
成立：2013年
創辦人：陳鴻睿
2020年營收：6000萬
店數：10家
員工數：35人
會員數：五萬人
給疫情下服務業的一句話：在危機的時刻，該關注的是你還擁有的，而不是在意你已經失去的。
