首富之子接下10兆金控王國　蔡宗翰如何改變金融業下個10年？

扛起國內金控最大轉型

2005年回國，進入人壽投資部，從協理當起，2011年升任人壽副總經理，同時進入金控和銀行，2015年接下銀行策略長。他擔任策略長的最關鍵一役，是集團數位轉型。

國泰集團的數位轉型，堪稱國內金控最大工程，牽涉全集團超過5萬人、500多個分支據點。從人事、策略、資源投放，蔡宗翰無不親力親為。

《天下》採訪多位國泰內部主管和基層員工，幾乎口徑一致，蔡宗翰主導的數位轉型大計，眼光放遠，不會緊盯短期績效，且具有包容力，鼓勵員工破框創新。甚至，蔡宗翰帶頭重視客戶的聲音。譬如，開會時談到銀行app的某個功能，他會反映岳母不會用，該怎麼改進。

吳當傑每週跟蔡宗翰開會。他說，蔡宗翰很清楚，未來10年金融業的成功方式，不能複製過去，而是要開創，因此願意用長遠的角度去看待決策跟投資，包括人才。國泰數位轉型大腦「數位數據暨科技發展中心」，在短時間內迅速壯大，且放手讓年輕人主導。

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跨界結盟，大象變靈活

去年，桃園青埔Xpark開幕，桃園市長鄭文燦出席開幕式，蔡宗翰低調坐在台下，但鄭文燦不斷點名Joseph（蔡宗翰英文名），指出日本技術人員進不來、要不要放動物表演，蔡宗翰每一步都緊盯。

Xpark其實只是國壽9年前跟高鐵局簽約6萬坪土地的一小部份。國壽聯手華泰、新光等國內集團和日本西武集團，合作開發、營運。

（天下資料）

瑞普萊坊市場研究暨顧問部總監黃舒衛直言，國壽的不動產策略，在蔡宗翰接班後，愈來愈靈活，產品變多元、合作空間也大、反應速度更快，在在走在其他壽險業之前。

黃舒衛指出，不像以前是蓋房子、當包租公，蔡宗翰串聯上中下游，由人壽買地，找永聯等營運商負責營運，確保獲利，提高不動產投資的毛利。

國泰嘗試新事物的意願也較高。「很多共享辦公室找壽險合作，其他壽險想半天，覺得收益率不高，但國泰敢跳下來自己做，」黃舒衛舉例。

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國際通商法律事務所主持律師康文彥也說，最近一次餐敘，大家聊到很多東西漲價，蔡宗翰當場細數每種不動產材料的成本，「表示他對整個價值鏈的掌握非常細！」

分家與國際化的挑戰

去年底，蔡宗翰卸下銀行策略長，只留在銀行和人壽的董事會。更早，蔡家第二代全面退出人壽的董事會，包括國泰金控董事長蔡宏圖。每一次的異動，都讓市場揣測蔡家的接班佈局。

陳振乾認為，國泰在走經營權跟所有權分開的路，這不只對金融業、對國內家族企業，都是難得的進步。

他解釋，經營權跟所有權分開要成功，關鍵在有強大的內控制度，由專業經理人在第一線操盤，家族大股東在董事會決策並監督。

「很多大股東插手營運，做不好的話，很難說是決策的問題，還是執行的問題，」陳振乾表示。

自蔡宏圖開始培養專業經理人，走向專業化經營；蔡宗翰的養成，是為了讓他能在董事會做好決策。

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下一步是，陳振乾認為，蔡宗翰建立分家的規則，讓沒興趣的人退出，有制度可循，避免上演經營權爭奪。

另外，國泰的國際化佈局，仍待突破。去年，國泰投資印尼Mayapada銀行踩雷，認列損失140億台幣。目前國泰尚在與印尼政府協調善後。

其實多數國銀在海外業務，包括聯貸、併購，都吃過虧，繳上學費。但國泰身為最大民營金控，外界會用更高標準看待。

國泰金控的傳承成敗，影響龍頭金控的競爭力與客戶權益。首富之子沒有迴避責任，選擇承擔；保有與時俱進的企圖心，持續精進。

蔡宗翰

• 出生：1976年
• 現職：國泰世華銀行副董事長、國泰人壽董事
• 特殊成就：主導國泰集團數位轉型大計、人壽不動產策略轉向，積極擴張信用卡版圖。

（責任編輯：黃韵庭）