一口氣收掉10間店！吳旻潔發展數位轉型，全通路是誠品的未來？

（邱劍英攝）

她的理想是，透過2020年12月初上線的新電商平台「誠品線上」，打通實體書店、app、自有支付、電商和客服，把以前各自面對顧客的點連起來，讓客人在不同管道間自由移動，滿足查詢和購物需求。

還要搭配24小時到貨的物流倉儲，讓客人即使進入社區的小型店，也能連結電商百萬種商品和服務。

電商與社區小型店的結合，是吳清友在世時從未有過的思維。

對他來說，比價格、速度的電商，非誠品擅長之事，唯有獨立大店，足以揮灑誠品想創造的空間。

然而，吳旻潔理解，如果照舊模式，誠品恐無法應付網路帶來的商業變化，「唯有虛實並進，才有倍數成長的期待。」

這是外表看來乖巧又柔順的吳旻潔，對誠品最大的叛逆。不過五年前，吳旻潔還信誓旦旦回答媒體，「誠品絕不會因電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商。」

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四年來，她思考的是如何透過網路、社區店更頻繁地與誠品實體品牌累積的忠誠客戶，讓看不見與看得見的書店一起服務會員。

疫情讓吳旻潔必須先止損，吳旻潔一口氣關閉台灣9家分店，包括長期虧損的士林店、東湖店和台東店等，而籌備4年只營運2年的中國深圳店，則是被她關掉的第十家。

疫情讓誠品的轉型更急迫，背後不爭的事實是，會計準則對誠品模式的帳面獲利影響巨大，這幾年誠品的獲利能力正在下降，用商場養書店的營運模式，受到前所未有的挑戰。

勁敵日本蔦屋書店來勢洶洶

「誠品本業經營緩慢下跌，加上轉投資虧損，已逐年侵蝕營利基礎，」未來流通研究所總監林原慶分析。

誠品不只是一家書店，七成以上的獲利都來自商場，現階段最大困境，源於以往最引以為傲「連鎖不複製」的展店策略。

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誠品開每家新分店前，都會依照在地文化量身訂作建築、內裝、動線和陳列，籌備時間至少3年跑不掉，這種做法，造成前期投入成本高得嚇人，損益根本難以平衡。誠品表示，籌備期並未要求3年。

反觀多年前跨海來台向誠品取經的日本蔦屋書店卻來勢洶洶，以開放建商加盟的「文化地產」模式，成為誠品在兩岸市場最大勁敵。

天帷企管顧問創辦人林剛羽觀察，不同於一向愛惜品牌的誠品，多年來只授權勤美建設開台中綠園道店，還派經營團隊進駐；在日本有1500家分店的蔦屋書店，超過一半是加盟，更還賣會員卡T Card蒐集的情報給商家，「等於別人拿錢給它，幫助它壯大，」蔦屋11月登陸後，打算在中國開1100家店。

總是一身樸素，身著過膝長裙的吳旻潔，不說話的時候，只是抿嘴微笑，外表看起來有超齡的沉穩，心底卻急切想改變。她不能再讓誠品賠錢，發展線上刻不容緩，「不管花多少時間，我一定要把誠品翻過來。」

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2019年7月，吳旻潔禮聘先前替神腦國際做數位轉型、待過雅虎奇摩的張鈿浤，組建40人團隊，命名「商業運用與技術創新」小組，展開誠品30年最大的內部革命。

吳旻潔的挑戰是，替習慣實體運作的誠品團隊，換上數位新腦袋，「誠品團隊沒有數位基因，」她對張鈿浤直言不諱。

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【誠品小檔案】

成立／1989年
董事長／吳旻潔
資本額／4.74億台幣
成績單／2019年營收約200億（含誠品生活）、市值37.7億
店數／台、中、港、日4地共44店（台灣不到40家）
集團版圖／誠品（書店、展演、畫廊）、誠品生活（通路、餐旅、旅館、誠品生活MF、八心八箭)

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一件30年都沒有好好做的事

一位誠品前主管坦言，過去誠品和系統或數位有關的改革，多以失敗收場，導致不敢大投資，頂多小試水溫。

很多人把誠品的不數位化，歸因於吳清友排斥，其實他早在2001年就成立網路書店，當時誠品的規模比博客來大很多。

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「為了把實體氛圍移植到網路，吳先生找人設計漂亮的網頁，還聘請專業人士，專為書籍寫介紹，流量很高、成交卻低，」電通行銷傳播媒體集團凱絡媒體商務長陳顯立，曾在那短暫待過。誠品表示，這些專業人士為誠品好讀原有編輯。

業績始終佔總營收不到2%的網路書店，只能為無法到店的客人服務，沒預算改版，網頁大多維持開站的樣子，連吳旻潔都自嘲是「難用的網站」。

誠品不是沒有發展數位的機會，但定價、促銷和業績的虛實衝突，讓躊躇不前的誠品一再錯過。

「在誠品，數位部門永遠只是為人作嫁，」一位誠品數位前主管透露當初離開原因。

過去也不乏上門和誠品談數位合作的新創企業，「誠品說提案很不錯，但要想清楚再做，」這位新創經營者不諱言，網路生意很難想清楚，等到想清楚，生意機會多半消失不見。

吳旻潔並非首度進行內部變革。2007年，吳清友授權她整合各自為政、資源不共享的書店和商場。當時許多追隨吳清友的老臣拂袖離去，強調績效導向的吳旻潔成為眾矢之的。但事實上，誠品也因此大變身，有辦法走向資本化市場。

數位轉型的難度更高，「誠品開始一件30年沒好好做、也沒認清怎麼做的事，轉型為hybrid（混血）企業後，我們要習慣持續迭代的經營模式，」吳旻潔說。

一位誠品高階主管觀察，過去吳旻潔都是輔佐或實踐吳清友擘畫好的藍圖，全通路是她首度為誠品勾勒未來。

從導入CRM（客戶關係管理）、推出誠品人app與新會員制，到誠品線上電商平台，數位思維衝撞下，不只是團隊，連吳旻潔都適應不良，「以前開新店的進度看得見，現在看不見，工程師示範給你看，速度飛快到跟不上還是得信任他，」吳旻潔說。

誠品線上開站記者會。（王建棟攝）

反其道而行，開社區小店

出版業對誠品的數位轉型，似乎期待不高，「當年錯過重要的轉型，如今打掉重練也不見得玩真的，」一位出版社總經理不願多談。

一位博客來前主管也觀察，在價格、app與網站整合、到貨時間沒有明顯優勢下，誠品線上明顯陷入苦戰。

上線1個月，竟有一星期掛出盤整公告，告訴消費者，多數產品無法訂、出貨，顯示倉儲物流的營運流程尚未完善，「與誠品流量還8至10倍差距下，博客來比較在意Momo下殺書價的攻城掠地。」

誠品發展電商最大的籌碼，是手握貢獻營收六成的270萬的忠誠會員，「最大考驗是，如何在線上動員以往對數位無感的會員，更頻繁地來到線下體驗，」吳旻潔給自己和團隊出課題。

收掉10家店，全力衝數位，吳旻潔說誠品沒打算從實體退場，除了2022年新店裕隆城的大店，插旗馬來西亞吉隆坡鬧區，誠品未來3至5年，大量到台灣各地開展社區小店。

過去，現實使然，以書店商場模式轉虧為盈後，誠品只開大店，因為開小店都虧損，書種也受限，消費者還是習慣到大店。

有了誠品線上，加上桃園平鎮新倉儲物流啟用，不管開快速複製的100坪小店，或深入以前到不了的地方展店，都不成問題。

「社區小店扮演吸引客人走進誠品的角色，」吳旻潔定調，小型店將開放當地居民展演場所精神，連接強調生活餘裕的誠品線上，最後導引客人回到文化觀光的獨立大店體驗氛圍。

一位協助實體零售業數位轉型的顧問不解，開大店要體驗，開小店圖方便，「買書哪裡不方便？就算不方便，怎麼也比不過博客來，每家7-Eleven都是博客來。」

數位轉型的原則是，在既有優勢的基礎上，發展第二成長曲線。

吳旻潔反其道而行，用兩項誠品不擅長的事賭未來，能不能成功？時間將給出答案。（責任編輯：陳郁雁）