獨家專訪》Netflix執行長海斯汀：搞創意的工作需要「剛好的混亂」

他與他創立的公司，都是大器晚成。

Netflix直到創立接近20年，2016年才正式全面進軍海外市場。

但在他的帶領下，短短4年間，Netflix脫胎換骨成一家全球企業，不只在逾190個國家提供服務，海外用戶數超越美國，更重要的是，成功在歐、亞、南美各地市場，建立起在地的原創內容產線。過去沒有任何好萊塢片廠真正做成這一件事。

「我們有一套，為何能比所有人都更好的理論，」海斯汀的語氣中也充滿自信，「因為我們更全球化，靠著全球化，我們可以把內容分享給全世界，而做得比別人更好。」

怎麼做？以下是專訪內容：

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Netflix亞洲策略奏效：台、韓、日、印、星全面成長

問：亞洲是Netflix未來成長重點，但亞洲的串流影音領域已有一些非常大型的競爭對手，例如中國的愛奇藝。能否談談你對亞洲市場的策略？

答：我們很幸運能夠持續在世界各地進行投資。

上一季亞洲是成長最快的一個市場，我們對此非常興奮。

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而且這一成長來自很廣的範圍，包含台灣、韓國、日本、印度和新加坡。我們很高興能看到亞洲市場呈現全面的成長。

我們在世界各地都面臨強烈的競爭，譬如YouTube是最大的競爭對手。年輕人通常會花更多時間在YouTube，而不是Netflix。

而我們的策略在世界各地都一樣，就是在每個國家製作最好的內容，然後分享到全世界。

和YouTube不同的是，我們會打造一個愈來愈大的內容片庫，然後試著變得非常優質（premium）。

YouTube在某些方面非常的棒，但我們想要做的是生產更高質感的內容。

問：YouTube、TikTok（抖音），都在嘗試製作更短的內容。Netflix會如何跟他們競爭？

答：我們傾向把內容做得更長。

《蠻戰之森》（Barbarians）就是一個例子。

但具體來說，真正的差別是在於成本。

我們傾向製作高成本的娛樂大戲，而不是任何人都可以做得出來的東西，這是兩種不同的領域。

精彩的故事，更勝卡司陣容

問：Netflix非常堅持生產在地原創內容，因此必然需要非常在地的人才。Netflix要如何做到同時能取得這類人才，又能協助他們融入較為西式的企業文化？

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答：這是個好論點。

當我們早期在墨西哥、英國、德國和西班牙開始嘗試自製內容的時候，確實曾經遇到過一些問題。

但Netflix有很強烈的學習文化，我們嘗試進入在地，從犯錯的過程找到答案。

就像我們後來在印度製作的《神聖遊戲》（Sacred Games）、日本的《全裸監督》（The Naked Director），或是德國的《蠻戰之森》（Barbarians）、西班牙的《紙房子》（Money Heist）等重要劇集，都很成功。

因此，我會說，我們願意嘗試錯誤，直接跳進去犯一些錯誤，然後找到答案。

就是這樣一種學習的文化。

問：Netflix嘗試自製內容時，犯過什麼樣的錯誤？又從中學到了什麼？

答：我們最剛開始時曾經試著做非常全球性的內容，《莉莉海默》（Lilyhammer）就是一個例子。

這部影集有非常知名的美國影星，由《黑道家族》（The Sopranos）的贊特（Steven Van Zandt）主演，劇集在挪威拍攝，劇中挪威語和英語混雜出現。那是一部非常多元的劇集，但最後得到的迴響卻很小。

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然後，我們也做了其他的劇，像是《紙牌屋》（House of Cards）。背景設定在華盛頓，沒有試著加入很多不同的國家，只是敘述一個精彩的故事，反而獲得了巨大的成功。

同樣的，我們在《全裸監督》看到類似情況。《全裸監督》非常日本，《蠻戰之森》非常德國，《王冠》則是非常的英國。

這些劇集捕捉到了某個年代，或某個國家非常特別的事物。

你知道嗎？世界各地有很多人就想要看這樣的東西。

矽谷超菁英企業文化：「零規則」的規則就是主動

問：Netflix服務拓展至全球逾190個國家，擴張的過程中，勢必會產生一些文化衝突。你如何讓Netflix的核心價值能夠維持不變？

答：我們和許多的跨國企業一樣，會透過很多的國際差旅、視訊會議，來維持相同的核心價值。

但我們也希望容許一些彈性。

譬如在台灣、德國和西班牙的辦公室之間，找到某種平衡性，讓在地的文化、在地的個性能夠表達，但也能順暢共事。

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問：很多跨國性企業都會這樣做，但你提到的彈性，是Netflix和其他企業非常不同的地方。你是怎麼打造Netflix著名的「零規則」企業文化的？

答：我們很關注怎麼讓員工採取主動、做出決策。我們會獎勵這樣採取主動的人。

也正因如此，那些更為獨立自主、特立獨行的人，就會被Netflix所吸引。

而那些比較習慣遵守規則的人，則相反。

在某種程度上，一旦你建立起某種文化，它就會持續強化。因為不是喜歡就是討厭。

問：然而一些亞洲國家，譬如台灣，不習慣太直來直往的溝通方式。你是如何在這些地方堅持Netflix的文化？

答：我們會試著對亞洲的同事們解釋，西方人的養成就是對彼此非常直來直往，那不是粗魯無禮的表現，而是想試著幫忙。拐彎抹角反而會被視為算計或操弄。

我們也會試著為亞洲同事向西方同事解釋，在儒家文化下，太過直接就好像是一種斥罵。

在亞洲的儒家文化地區中，委婉的溝通是一種藝術。直率會被視為不成熟。

一旦雙方都能了解彼此，他們就可以對此一笑置之，或是彼此遷就妥協。同理心的關鍵，就在於對彼此文化的認識。

或許有些台灣人不會喜歡Netflix，但像台灣這麼大的一個國家中，總會有很多不同的人。

譬如一些比較具有跨國背景的人，可能就會更喜歡Netflix。

即便是在矽谷，也不是所有人都適合Netflix，他們可以選擇去其他的公司工作。我們很清楚地展現出我們是什麼樣的公司，且如何運作。

然後人們可以自行決定，是否想要成為我們的一份子。

在混亂的邊緣中管理：創意工作要「剛好的混亂」

問：通常，採取主動也意味著需要冒險，可能會犯錯、可能會失敗。你怎麼在企業內部平衡風險與獎勵，以鼓勵員工更加主動，企業也更加創新？

答：很重要的是我們要區分出這裡的不同之處。

在製造業，你會希望零失誤。但在創意性工作上，你會希望有很多的失誤。

你會想要盡可能地嘗試所有東西。這和半導體產業是很不同的。

我的第一家公司是做技術軟體的，但我把它當作一個半導體良率的問題。通常，當一個晶片愈來愈成熟，良率就會愈來愈高。那就是我當時對怎麼管理一家公司的想法。

這是因為，工廠是如此的普遍、如此的重要、如此的成功，所以很多經理人的心中就有一座工廠。

對於一些擁有工廠的企業來說，這是管用的。

但如果你想要從事創造性工作，如果你想要發明一些東西，如果你想要創新，那你就要轉變為在混亂的邊緣中管理。

若是完全的混亂，那當然不好，你無法做成任何事情，我們要追求的是「剛好在混亂邊緣」。

這就是我在《零規則》一書中所談的。你怎麼做到這件事？有哪些價值？你要如何取捨，才能確保是剛好在混亂邊緣，而不至於掉進去。

問：許多企業都想要創新、想要轉型，這套方法適用於哪些企業？這些企業又該如何學習在混亂的邊緣中管理，進而創新？

答：這本書談的是零規則怎麼做，這套方法可以幫助任何創意型的企業，不是製造型企業，是任何一家產品或服務將在未來10年內出現很大變化的企業。

包含想要開一家有創意的麵包店的人、想要開一家有創意的政治廣告公司的人，想要從事軟體創意工作，或某種創意工作的人，都適合看這本書。

我希望那些在創意型組織中工作的人會想要看這本書，以追求成長、更加迅速，且更有創意。

問：但若是製造型企業想要試著變得有創意呢？

答：有些時候，一家製造型公司會分成兩半。

他們可能有很多非常有創意的設計師，但他們也有實質的生產線，需要盡量避免任何失誤。那麼他們就會需要以不同的文化來運作。

但這一點也是非常挑戰的。（責任編輯：陳郁雁）