一季就走出疫情！台中發跡的喬山，最快今年變全球健身器材龍頭

才過一季，喬山逐步走出陰霾，第2季營收達56.4億元，創同期新高紀錄。其中，受惠在家商機，光6月全球家用健身器材營收就比去年同期增加130%，成長力道驚人。

1975年，羅光廷的父親、喬山董事長羅崑泉從一筆200美元的啞鈴訂單開始，跨入健身器材產業。40多年過去，在兒女輔佐下，喬山早已從家庭工廠，蛻變成年營收超過250億的國際企業。

為何在疫情尚未平復之際，喬山敢喊出挑戰全球第一大目標？

「這就像從區運會打到國家盃，一路打到奧運，必須持續突破，」羅光廷形容。

若非因疫情被迫待在台灣，一手替喬山建立全球逾30家子公司、4座工廠的他，平常每個月只有2週待在台灣總部。

專訪開始前，羅光廷便拿出一份A4筆記，親筆回應《天下》記者提問，詳細記錄喬山一路走來的軌跡。

喬山之所以能有今天，全因為經歷兩次重大轉型，才練就世界級本領。

羅光廷認為「製造業其實是遊牧民族，」視產品價位選定生產基地，並靠近市場，讓他們健身器材攻佔全球90多國。（劉國泰攝）

不顧父親反對，製造到展店一條龍

第一次轉型，是在1996年，從原先代工跨入品牌，收購美國自行車廠Trek健身器材專利及設備，讓喬山縮短學習曲線，成立Vision Fitness自有品牌。

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這也開啟了喬山的品牌之路，進一步啟動第二次轉型：跨足商用健身器材產品。

原先喬山主打平價家用產品，為了轉型做商用，不只在上海建立生產基地，提升研發和製造能力，還做了連董事長羅崑泉起初都反對的決定：開零售店，跨足通路經營。

「我被董事長罵，第一年就給他虧了5千萬，」羅光廷回憶當時狀況。

即便父親反對，他仍堅持，與其透過經銷商銷售，不如自建通路，因為對經銷商來說，當時喬山只是家沒沒無聞的亞洲公司，「它賣美國、義大利的產品，幹嘛賣一個不知名的亞洲品牌？這樣我們永遠起不來。」為此，他還挖角一群年薪10萬美元起跳的業務員，全力衝刺銷售。

彷彿一條看不見盡頭的漫漫長路，即便2008年金融海嘯後，喬山一年虧6千多萬台幣，但為了專注開發高階商用產品，還是狠心砍掉毛利率低於15%的產品線，重整產品結構，度過黑暗期。

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經歷兩次重大轉型，即便走來辛苦，但從研發、製造、銷售、通路、服務一條龍的商業模式，讓喬山建立對手難以超越的競爭門檻。全球近300家零售門市，也將喬山推向國際。

「他們滿有遠見，佈局得早，現在終於要開始坐收成果，」一位健身器材代工廠高層說。

15%盈餘分員工、敢授權，養出向心力

作為少數成功打造國際品牌的台灣企業，羅光廷坦承，其中最大的挑戰，就是整合跨國團隊，讓30多家子公司的員工，都能一起並肩作戰。

為了克服這一點，喬山選擇讓利、和團隊共享利潤，每年固定將15%的盈餘分給員工，讓外籍主管把公司當作自己的事業來經營，「從1996年成立第一家子公司開始，我們就這樣做，這是留人才很重要的關鍵，」羅光廷說。

再來則是授權。因為將利潤與員工共享，喬山留住一群願意替公司打拚的人才，成為營運主力，再依據子公司規模大小，訂定決策權限，從當地的製造到銷售，幾乎都由他們拍板決定。

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共利、授權，但為避免跨國團隊分崩離析，喬山每半年都會在不同國家舉辦集團會議，讓所有子公司主管聚在一起，不只相互交流經營狀況，還能激勵士氣，「當地員工看到其他國家的同事來，自然會想表現得更好。」

從區運會到奧運，喬山把眼光看得更遠，去年進一步收購日本第一大按摩椅製造商富士醫療器公司60%股權，朝全方位健康生活產業發展，企圖啟動第三次轉型。

成立將近半世紀，走過金融海嘯、新冠肺炎等低潮，喬山的腳步始終未停歇，「不管狀況再怎麼糟，我們都沒有悲觀的權利，」羅光廷強調。

以下是《天下雜誌》採訪團隊（簡稱問）與喬山總經理羅光廷（簡稱答）訪談摘錄：

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問：受新冠肺炎疫情影響，喬山第一季稅後虧損2.5億元，第二季歐美逐步解封、商用器材銷售回溫，展望下半年，你如何看待產業景氣變化？

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答：因為疫情的關係，歐美健身房、旅館、學校幾乎全都關閉，這對商用市場影響很大，客戶根本沒辦法裝機，4月是我們最慘的時候，但5、6月漸漸就恢復了。

尤其下半年，有些中小型健身房在疫情期間撐不下去倒閉，我們大客戶很可能趁這個機會把它們買下來、加速展店，勢必會增加設備採購。

再來，疫情也讓民眾的健康意識提升，等解封之後，可預見外出運動的健身需求將進一步被喚醒，到了第4季會最明顯。

所以我們預期下半年市場會有不錯的發展，並沒有因為疫情而修正年度目標。

家用市場，開發線上教練教課

問：喬山可以減緩疫情衝擊，快速復甦，是因為做了哪些決策與佈局？最大的挑戰又是什麼？

答：當大家因為疫情無法外出時，第一個，我們加速電商和家用市場佈局，有些人在家還是想運動，或慢性病必須每天運動，他們就可以透過網路下單，自己裝機。

雖然家用產品比較平價，但因為搶購造成缺貨，大家只能往高價（產品）去買，平均客單價比以前提升7、80美元，電商業績也成長了3到4倍。

第二個，我們把家用產品的生產基地從上海轉移到越南，降低不必要的成本，也減掉從中國出口到美國的關稅。光做這兩件事，就對我們公司的毛利有很大提升。

此外我們也開發新產品，把軟體跟硬體結合，打造一款長得像穿衣鏡的健身產品。

它掛在牆上就像一面鏡子，不佔空間，不用去健身房，只要上網，就可以在家上全世界有名教練的課。一邊遠距跟教練對話，一邊校正自己的姿勢，或邀請朋友一起運動，分享彼此的進度。

未來這些線上課程採訂閱制，收月費，隨時更新不同教練的課，讓消費者有更多選擇。

為了這個新產品，我們有一個10多人的團隊，負責製作數位內容，光裡面的音樂就要一家家去談版權。

但這是未來趨勢，消費者對健身的需求會從硬體轉到軟體上。即便我們有一、兩百種設備，他們可能還是不滿足，你只能從這一塊去加強，吸引市場注意力。

商用市場，自己賣、不靠經銷

問：除了家用產品，商用產品仍是喬山銷售主力，佔營收58%（今年上半年）。面對歐美品牌競爭，喬山最突出的能耐為何？又是如何做到的？

答：要打入商用健身器材市場，必須建立全方位競爭優勢，從研發、製造、銷售、通路到服務，缺一不可。

和對手相比，喬山整合全球資源，貫徹全球專業分工。我們把研發中心設在最大市場所在地美國，有1千名左右的美國員工，不從台灣派人過去，這樣才能掌握並反應當地市場變化。

另外，我一直覺得製造業其實是遊牧民族，我們在美國、台灣、中國、越南都有工廠，可依據各地優勢做不同規劃。

台灣對電子電控、機械很在行，我們把最貴、最核心的產品留在台灣製造。

美國因為貼近終端消費市場，適合做特殊客製化產品，這樣反應才會快；至於中國和越南，就做比較平價的產品，因為生產成本低。

製造強還不夠，從做自有品牌的第一天開始，我就必須把自己包裝成國際級品牌來賣。

所以我們在全球設有33家子公司、將近300個銷售據點，用自己人去賣，而不依靠經銷商。

大型經銷商只會賣知名品牌，它賣美國、義大利產品，幹嘛賣一個不知名的亞洲品牌？這樣我們永遠起不來。只好痛定思痛自己做，我們連服務團隊都有，因為健身房設備壞掉，必須做到四十八小時維修，客戶不會等你。

回顧這段過程，就像從區運會打到國家盃，一路打到奧運，必須持續突破。

我喜歡看運動賽事，會想一路打下去，即便喬山在家用領域算做得不錯，但我還想往下個領域走，因為我知道我們可以做到。

隨著歐美疫情平復，健身房開門營運，喬山下半年營收可望回溫，挑戰全球第一大業者位置。（喬山健康科技提供）

收購日商，不排除控股、上市

問：最後，為了成為全球第一大健身器材製造商，喬山計劃怎麼做？有哪些能力需要補強？

答：我們的目標是，朝全方位健康生活事業設備產業發展。

不只健身器材做到全球第一大，去年收購日本按摩椅製造商富士醫療器公司六○%股權，我們打算4年內讓它在日本上市，未來也不排除持續併購，朝控股集團發展。

我覺得，當公司發展到一個程度，我們應該要有一些部份切割出去上市，讓員工共享利潤。從1996年成立第一家子公司開始，我們就這樣做。

喬山有3個經營理念：健康、價值、共享，這是董事長訂下來的。如果有一天，全世界最大的健康生活品牌來自台灣，這不只是經營團隊打下的成果，而是全體員工。（責任編輯：王儷華）

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喬山
成立／1975年
總經理／羅光廷
2019年營收／253.6億
主要業務／健身器材設計、生產與行銷
成績單／全球第二大健身器材製造商

羅光廷
出生／1968年
現職／喬山健康科技總經理
學歷／美國紐約長島大學企管碩士
經歷／喬山健康科技行銷副總、產品經理等