貿聯併遍20國，收Dyson、西門子大單　梁華哲靠這招撿到寶

貿聯剛成立時，營收很倚賴美國市場，只有零星歐洲客戶。但因跨國及歐洲客戶要求到愛爾蘭設立辦公室，慢慢做到當地汽車或電子客戶，十年前開始思考歐洲製造據點。

貿聯本來決定在北非摩洛哥設廠，萊尼集團八年前上門出售電器事業部，貿聯迅速把握機會，透過併購在斯洛伐克和塞爾維亞增闢兩座工廠。

併購直接帶來戴森（Dyson）、西門子、博世等主要客戶，接下來工業部門幾樁併購，又使貿聯在歐洲的業務量大幅成長。

「併購是最快的，」梁華哲指出，直接獲得現有客戶群與經驗豐富的團隊，縮短市場開拓期。

貿聯旗下工廠橫跨20國，如何有效管理？梁華哲說，貿聯的領導準則第一條，就是有效溝通。「你講了人家聽不懂，那是你的問題，不要怪別人。」

被併團隊第一次看到高層

為了有效溝通，他在併購前一定會先了解各個工廠的工作文化，「我們不只是買，而是要一起合作的，」併購萊尼工業部門後，貿聯成立內部溝通團隊，梁華哲並親自到廠區直接和同仁交流，「在現場和不在現場差很多。」

他一次到加拿大廠，當地團隊很驚訝，「他們說，這是第一次董事長來看他們的工廠。以前在萊尼，連執行長都沒來過。」

彼此了解之外，貿聯也鼓勵各事業群互相合作，分享潛在商機。比如一個大客戶，不只有工業用產品，可能也有家用訂單，不同業務單位引薦機會也可以算KPI。

Digitimes分析師周延觀察，貿易戰初期，像貿聯這樣的電子零組件廠，大多遵循的是「中國＋1」：除了中國，再另闢生產基地。

「但資本比較大的公司，現在要看的是商用產品的多元度，」他分析，各國貿易保護主義崛起，企業很難像過往在同一地方達成規模經濟量產，這也代表企業佈局新產品的成本變高，這對消費性電子影響尤其大，但對少量多樣的商用產品衝擊較小。

他指出，從貿聯佈局的半導體、汽車及醫療等應用市場來看，雖各自有景氣循環，但未來成長穩定。而著眼對等關稅，貿聯也有去年併購的美國廠Cable Connection可以因應。

包括併購新廠在內，貿聯在北美有6個生產據點。梁華哲不諱言，客戶要求從中國轉移產地的力道比以前更大，貿聯將擴大北美的製造，或是移到東南亞。

幾樁併購讓營收5年翻倍、更不怕景氣波動。貿聯的策略，是台灣電子零組件可以學習的國際化路徑。

（雜誌原標題：「出不去就死了！」允強、貿聯西征實戰／責任編輯：曹凱婷）

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