問：台灣醫療長期面臨結構性矛盾，醫療品質的天花板和健保點值的地板價。若用一句話形容這個矛盾，你會怎麼說？在這樣的制度下，有哪些可能的解方？
答：簡單來說，在健保體制下，民眾的習慣或期待，就是以最低的花費，取得最高品質的醫療照護。談到台灣整個醫療花費現況，我們提供非常多尖端醫療，尤其進入精準醫療時代，醫療執行面都需要成本，而成本會隨越尖端跟越精準的醫療投入，越來越高。
健保如何支付，是一直被討論的問題，在健保總額制度下，這個議題很不容易處理，只能以現有框架面對成本上漲。同時，談到醫療滿意度或高品質醫療，現在健保使用外架的結構，不只是自費，還有很多外部嫁接方式做處理。譬如，癌症新藥基金或補充健保費，都是在原來的結構外掛上去的機制，在不影響原結構下盡量使用。舉例來說，就像電腦外掛程式，可以進行你想做的事，但外掛程式越多，原來基本的主程式，有一天可能會崩潰，也會造成資源衝突，使用順序出現狀況。台灣醫療現況有非常多要調整的，但並不容易。
問：這樣的制度，也快速消耗第一線醫療人力，從內、外科、急診、婦兒科等高負荷科別，醫師越來越難補，新世代重視工作與生活平衡，若長期靠血汗撐住體系，恐怕連民眾都難以獲得好的醫療品質。面對這樣的困境，你怎麼看？又該如何回應這一代醫師的期待？
答：台大是醫學中心，放眼各醫學中心狀況都一樣。第一個就是看診，門診病人很多，每個病人分配到的時間有限。住院時，一位醫師照顧8到10位病人，病況複雜程度不一，同時還要接新病人，這是醫師面臨的負擔。
護理人員更是，照顧的內容除了基本護理，還加上病人本身的需求，對他們時間的花費也很多，承載很多負擔，尤其病況複雜時。怎樣的工作負荷是合理，是可以計算的，我們常用護病比或一位醫師每天的合理工時計算，但這些數字非常冰冷，難以回到實際嚴重負荷床呈現的壓力。就算有各種計算方式，每個病人或家屬期望都不同，在醫學中心，大家就是在很高的期望下來進行醫療。但醫療結果不盡如人意時，就會出現爭議，醫療現場裡也造成醫護人員心理上的負擔跟壓力，以及在實際醫療工作上出現很多很匆忙，或沒辦法在合理時間內做病情的處理。
還有，醫院有非常多的文書紀錄。我們有內外部稽核跟評鑑，以及上級機關像衛生局、衛福部或教育部的規範跟要求，這些都要達成。現在的醫療現場，醫護人員有蠻多層壓力，包括照顧病人、文書需求，還有管理要求，他們的負荷在各層面，相對過去都比較大。
問：你新任台大醫院院長，在台灣最頂尖的醫學中心裡，面對當前人力與制度挑戰，有哪些是可以立即改善或透過管理來回應？你認為該如何與社會溝通，讓民眾理解「低價難以支撐高品質醫療」的現實？在制度層面，又有哪些結構性的調整勢在必行？
答：目前醫院從很多層面改變，要改善工作條件跟環境，包括薪資。大家也曉得，就算調高薪資，如果工作條件不符需求，年輕人也不會想留在這樣的工作場所。一部分透過人員合理調動，以護病比為例，對高負荷的單位會增加較多人員，減少工作負荷。
像腫瘤或困難手術，如移植單位，比較複雜需要有經驗的人，病人被關注的情況相較單純手術的病房，也要更多人力，需要靈活的配置。醫師也一樣，在工作負荷高內容複雜時，增加專科護理師或其他輔助人力的機制。醫院進行智慧化過程，要讓在工作現場的人，減少除了照顧病人，還要再進行文書或相關訊息的取得，增加他們的便利性，能簡單操作減少分心的時間，專注在照顧病人。當民眾或病人有一些問題，可以用具有資料庫的機器人，經過AI編輯後進行回答，現在逐漸開始置入醫院，節省大家回答制式問題花費的時間。
對民眾而言，我們在講分級醫療的制度，但在健保元年後整個被推翻，民眾會覺得，同樣保費為什麼要看診所先去醫院，反正沒有設限，全部跑到醫院，醫院設備確實比較充足完整，這也是從健保元年後被養成的習慣，也是現實。所以，為什麼會有醫院急診壅塞的問題等等，就是在分級醫療這一塊，過去30年，沒有被真正落實執行，參考有全民健保的國家，像日本、韓國，甚至在歐美，他們都非常落實從家庭醫師開始，然後再一級一級上傳。
在台灣就醫習慣非常便利，醫療可近性很高，民眾滿意度當然就高，因為他要怎麼看到哪裡看都可以。我想怎麼讓分級醫療落實，或民眾願意遵守分級醫療的要求，過去是一個問題，現在跟未來也是非常重要，要妥善處理的問題。
問：若制度長期維持低價與高度便利，卻忽略承載體系的人力現實，台灣醫療是否已走到關鍵轉折點？分級醫療與健保制度該如何調整，才能真正走得下去？
答：健保當初設計是以社會保險的態度，所謂互助式的方式。大老闆繳比較多健保費，小資源繳比較少健保費，享受相同品質的照顧水準。從健保剛上路時，大多數醫療需求幾乎都能被滿足，從感冒到進加護病房，健保都可以處理，除了部分負擔，但部分負擔的上限又非常低，是大家都可負擔。
健保基本精神就是平價醫療(Affordable care)，民眾可承受的經濟範圍，接受好的醫療照顧。在這樣的狀況要怎麼改變，大家提出很多看法，怎麼讓民眾願意遵從，其他國家的分級醫療是強制的，要從第一階開始才能到第二階，我們國家沒有強制過，是非常民主尊重民眾的國家。但民主不是沒有代價，過度民主就是混亂過度的自由，我們在溝通時，要取得清楚的目標或遠景。
我們都希望健保是永續的，但健保本身是具有財務結構跟支付架構，一旦納入健保體制，尤其在強制納保的情況下，都要遵守健保訂定的規則，實際執行上，健保沒辦法強制要保方遵守規則，相較私人保險公司就很強硬，你要我的保險，要照我的支付條件才會給你，健保不是。而且健保不支付，是對醫院不支付，對民眾還是受理的。健保一開始用保險的設計規劃，以社會保險的精神執行，真正執行時，用社會福利的方式進行。讓每個人能享受健康人權的概念，大家都應該享受一樣的人權，得到以他為主的需求盡量滿足。
以新加坡或其他國家健保的三層架構來看，第一層是自己的健康儲蓄，第二層是國家提供的健康保險，第三層是部分負擔或強制執行的部分，透過三層架構，讓民眾健康得到維護，但整體保險可以維持財源的穩定。必須要改變整個健保的現況，現在健保有部分還是由公務預算來補充，有點類似國家第二層保障，但國家要做的支應也受到本身經費的影響。
回到健康是自己的權利也是義務，個人必須要保障自己的健康，你的生活習慣或行為，要盡量維護自己的健康，接著才使用健保提供的醫療服務，在這樣的前提下，健保制度的永續，才能有辦法持續。
問：你是肺癌與胸腔重症領域的權威，也曾帶領台大醫院新竹分院升格為醫學中心，如今接掌台大醫院院長一職，從頂尖醫師走向管理者，面對這樣的轉換，你最大的心得是什麼？
答：醫師在訓練初期是單人作業，一個人處理大部分醫療業務，醫師當久之後，病人變多，會由別人協助管理，時間管理跟分配也變得重要，接著，逐漸建立團隊，年輕醫師加入一起做研究跟專案等，在醫師養成裡，慢慢被培養成當領導者的角色，在領導之外就是管理，讓大家分工合作照顧好病人。
所以，有些醫師會變成很好的管理者，管理不是只有人，也包含財務，做研究計畫也一樣，研究計畫的執行裡有一塊就是財務。越大的計畫，財務管理就變得更重要，在這過程中，管理會變成需求，但在醫院的管理或成為領導者，又稍微不太一樣。醫療團隊都是醫療的專業，在醫院管理也牽涉行政、醫療資源或其他單位的協同合作，不只跨專業，不同專業背景的人，心態跟思考方式不一樣，必須要知道他們在想什麼、怎麼做事。
問：你工作經歷中一個重要的里程碑是，將台大新竹三個分院整合成一家醫院，並且升級為醫學中心，可以分享這個經驗？
答：在新竹接任院長時，最早面對的是新竹生醫醫院區分院，是全新的醫院，當時最大的挑戰就是在這，雖然有人員編制，但還在招募階段，財務上需要台北總院的支持，醫院在民國109年開院，正好進入COVID-19疫情元年，當時的挑戰在於用非常少的人要讓醫院茁壯，同一時間，準備將新竹地區的三家醫院整合成一家醫院。
這三家醫院在不同地方，分別是台大新竹分院、台大竹東分院、竹北生醫醫院區分院，都屬台大分院，車程大約20分鐘，地理位置形成一個三角形，為了是將三家醫院資源能有效應用發揮綜效。新竹分院跟竹東分院是省立醫院也是獲利醫院，後轉為台大分院，竹北則是全新的生醫醫院區分院，三家的環境、組織、背景、人員狀況不同，包含薪資結構跟升遷要怎麼做調整，因為人員進程不同，文化的磨合，還有整體運作制度要怎麼建立。
所以，一開始先設計跟了解薪資、人事、財務等基本項目，反而不是談醫療，行政架構先建立，前提是醫院的財務要保持穩健，因為三家財務狀況都不一樣。新醫院需要很多資源，但原來存在的醫院，一個盈利一個虧損，要怎麼讓它們整合在一起，就有非常多的規劃，在通過教育部整建計畫之後，被要求一年內要完成整併，中間的設計就非常傷腦筋，同時，我們要到各家醫院跟大家談，為什麼要整合，以及大家最直接關心的薪水會不會被影響，前提是不能減薪，但現實條件下，也不可能大幅調漲，要在理想跟現實間調整。
不過，比較好的部分是，沒有人抗議，我們把每個人的薪資都算給他看，讓大家看見實際數字，溝通非常重要就是要透明要誠實，這樣的溝通才能成功。
問：這段歷程很像一場變革管理，你投入領導與管理是出於個人興趣與選擇，還是回應外界與組織的期待？角色轉換是否也帶來成就感？
答：也是慢慢走到這個位置，當初當醫師，沒有想過自己會做管理職，我在加護病房待16年，後來是加護病房主任，加護病房本身是我的專業，在那樣的環境，開始學習如何帶領團隊，加護病房大部分是護理師，醫師約1-2位，因為加護病房規模不大，大約10-16床，醫師間的溝通很容易，透過查房完成，跟護理師的溝通，要跟護理長、現場人員建立默契，加護病房照顧品質的要求很高，有任何突發狀況都要能夠掌握，這是加護病房的管理，那時候感覺自己還是在當醫生。
後來因緣際會，接下病歷資訊管理的任務，發現醫療資源單位的管理是不一樣的，每個人都在非常固定的崗位，像製造鏈這樣進行。跟醫療現場不同，醫療現場充滿變動，資源單位運作則是非常穩定，但他對醫院很重要，因為管理的是病歷。看到組織架構分成四組，每組的業務都不同，你要能夠了解他的業務如何進行怎麼掌控，同時轉型。
當時非常重要的是病歷電子智慧化的過程，而電子化過程牽涉病歷室如何跟寫病歷的人溝通，寫病歷的是醫護人員，病歷室是管理他或制定格式的人。兩者要怎麼對話溝通，那時候從醫生到病歷管理室的主任，主要負責兩個不同團體或群組中間的對話，還要設計能夠成功的方式，當時體會到做行政其實還不錯。這中間都有非常重要的原則，就是要了解你帶領的人的想法特質，對自己工作內容的認知，包括在醫療現場，也要了解底下醫師或護理人員。
問：請你舉例說明在實務上，病歷中心、資訊單位與醫生之間的想法或需求有哪些差異？又如何進行溝通與協調，達成彼此理解？
答：以病歷電子化為例，牽涉的不只是病歷資訊管理單位，還包括資訊室。
電子化就是電腦程式的設計，主要是資訊室負責，但資訊工程師不了解臨床需求，必須有人協助讓他知道臨床需要什麼。病歷資訊管理室就是管病歷的，制定病歷格式，電子化後，能不能符合寫病歷的需求，所以，成立電子病歷工作小組，把相關的人放進來討論，裡面會有些發想是我要投入，因為所有人的動機可能都沒有我強，因為我是要整合的人必須要投入，這樣才做得起來。
問：台大醫院在外界高度期待之下，如果看向未來3-5年，你最希望完成也最想為台大醫院做的是什麼？
答：經營一家醫院不外乎兩件事情，一個是醫院前進的方向，我們要制定方向讓醫院穩定的朝這個方向進行，以及面對外來挑戰要如何營運，同時又保持敏捷，第二個是韌性，現在的醫療環境，台大醫院跟很多醫院都一樣，必須都要這樣做。但台大作為國家醫院，定位上以大學醫院的眼光來看這些事情，不只提供醫療服務，還包括教學跟研究，同時，希望是世界第一流的大學醫院，整個願景，就是朝世界第一流大學醫院前進，要做世界第一流，就是要在世界的潮流裡佔據一定的角色。
以現況來說，跟許多醫院類似，都希望財務穩固，但現在成本很高，前面談到的健保總額制度底下，對醫院的框架影響非常大，怎麼讓醫院財務穩固，再來，人才要能穩定的進來，如何改善整個工作環境條件，在心理跟福利能夠得到一定程度的滿意，以及在急重難科，能藉由這樣的改變，讓新的醫師與醫事人員願意投入這些科別，這是醫院現在非常努力在做的。台大非常專注投入在尖端或精準醫療，包括研究，也有很明確的願景。基因治療在藥物上的開發持續進行，陸續有不錯的結果，這些都會影響民眾。
我們所做的事情，最終還是希望能真正落實在民眾醫療中。這都是醫院過去這段時間持續在做的，現在我們有更急迫的眼光，希望推動很多相關的項目穩定進行，甚至有機會加速，這當中牽涉包括人力或外部資源的投入，這也是我努力想要把它做好的。
問：培養好醫師，勢必要吸引優秀的年輕人投入醫學系，今年，牙醫系全全面成為醫學院的第一志願，你內心的感受是什麼？
答：現在醫療工作型態，的確讓年輕人覺得不一定要做這樣的選擇。如何讓工作環境條件做調整，讓當初念醫學系的人還願意繼續念，或願意再投入醫院裡的醫療現場。醫療在健保制度下是計劃經濟，但在牙醫，有一半的醫療項目非健保，是自由經濟，所以會有選擇。
這會從人生遠景，從經濟的眼光去看，若從以人為本或為人服務，或談到提供個人健康的貢獻上，當然就不一樣。我承認牙齒很重要，只有牙齒健康才能好好進食，供給養分。但身體會生很多病，如果沒有好的醫師，很難照顧到人的身體保持健康，或生病後得到康復，這是非常現實，也希望年輕學子能做這樣的評估。
我覺得一個人對自己的期許還是必要的，如何讓自己在心理上，或人生規劃上，能在每個階段覺得自己是有貢獻的，同時也對自己做出來的事情有成就感，我想在醫學上是相對有非常多機會達成。
問：上一集的來賓是雀巢董事長兼總經理羅台青，他的問題是「如果回顧過去到現在，在你的人生的選擇的道路上，曾經做了哪一個選擇是影響你最巨大的？」
答：應該是五歲的時候，選擇想要當醫生。看著我爸爸覺得醫生很偉大，他那時候已經開業，看他坐在桌子前看病人覺得很神氣，他也是外科醫師，我隔著手術房外看到這種場景，有很多助手一個醫師在開刀，也是很帥的樣子，覺得這樣好像不錯，希望跟爸爸一樣當個醫生，一路以來都沒有改變過。
另外一個選擇是在醫院的時候，有段時間都待在加護病房，工作上做到一個程度，念研究所寫論文也升等。突然覺得人生是不是就這個樣子，想要離開台大醫院換個地方，多一些挑戰，不過後來沒有離開，只是在心裡評估，這也是很重要的選擇。
（責任編輯：陳紀帆、樂祈）
