20歲出社會、30歲考7張證照！大學光學總裁林丕容：用5億虧損悟出經營之道

在我20到30歲之間，陸續取得會計師、證券分析師、證券高級營業員，以及中醫師、化工工程師等7張證照，每當工作或興趣引發新的需求，就要整合做系統性的學習，或許稱不上專家，但至少能成為跨界的半個專家。

問：你當時在父親的化工廠工作，協助轉型也負責化工分析，是哪個時間點讓你開始思考，不想只當醫師，而是想走創業這條路？

答：大約在我畢業前後，民國75年，那時台灣股市進入大多頭，指數從1000點一路漲到12682點，是全民瘋股票的年代，有位親戚是證券公司董事長，他帶我入門了解股市，還送我一張國泰人壽的股票，股票從100元漲到1000元，那次經驗讓我比多數醫師更早感受到資本市場的力量。

從那時起心中就萌生想要創立上市公司的夢想，所以在準備會計師、證券分析師與高級營業員證照的同時，甚至還去學不動產鑑價，也開始思考如何結合專業、財務與市場，打造自己的企業。

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問：你是在1992年創辦大學眼科，當時台灣還沒有人聽過近視雷射，為什麼會選擇這個領域？那時的契機是什麼？

答：我在台大醫院擔任住院醫師時，我的老師洪教授指派我代為出席美國眼科醫學會，在會場上看到近視雷射的臨床實驗，短短30秒就可以矯正好近視，我震撼不已，覺得這會是人類視力矯正歷史上的第三次視力革命。第一次是200年前的眼鏡，第二次是100年前的隱形眼鏡，而這一次將會改變人類的用眼方式，我對這項技術深深著迷，也看見它背後龐大的機會與市場潛力，於是當住院醫師結束後，我沒有照計畫留在台大當主治醫師。

人生前半段的路比較明確，念醫學、當住院醫師，創業後，等於是我人生的第二階段，不管是方向還是做事情的方式，都要自己決定，從企業經營角度來看，第一個要問自己的是：你的市場在哪裡？顧客是誰？我的第一家診所在台灣大學對面、麥當勞樓上，名字也因此叫「大學眼科」，我以為地點醒目，後來發現三樓很難被發現，沒有穩定客源。

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當時台灣還沒有近視雷射這項技術，潛在顧客根本不存在，於是，我開始探索需求，發現偏鄉地區的老人家需要治療白內障，所以率先引進「超音波乳化技術」，這項微創手術只要10分鐘，不必住院，隔天拆掉眼罩就能重見光明，跟以往動輒住院數天到數週的傳統手術相比，效果顯著，一推出就一炮而紅。

問：眼睛跟人息息相關，要在眼睛上接受雷射手術讓人心裡會有些障礙，畢竟在當時這是全新的技術，請問你是如何宣傳？為什麼能在短時間內讓近視雷射打開知名度？

答：新科技會成功，主要是它的效果立竿見影，像白內障手術，病人隔天行動自如，生活、工作正常運作，1997年引進的近視雷射技術也可達到類似效果，真正雷射時間約1分鐘，隔天視力就恢復，這種立竿見影的效果最有說服力。

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新醫療科技的推廣，光靠口碑不夠，都需借助行銷，否則傳播速度會很慢，我一邊推廣雷射技術，一邊創新商業模式，當時法規不允許診所自行購買雷射設備，我想到奇異電器，它有電腦斷層掃描儀，以金融租賃採分潤制度跟醫院合作，我就用這個創新模式跟醫院合作。

同時，我們也跟奧美公關合作，以知名模特兒作見證的醫療行銷方式，再透過大眾媒體擴大宣傳，在技術跟品質有保障的前提下，這樣的行銷策略推出便引起轟動，近視雷射也成為熱門話題。

問：創業後到2007年，那時你從眼科診所跨足眼鏡行，併購50多家眼鏡店，因為快速擴張繳了5億元的學費，這段經驗可說是你創業以來最大的挫敗，卻也是最好的學習，能不能請你談談這段歷程？

答：2004年，我們正式掛牌上市，那時台灣還沒有生技醫療股這個分類，我們被歸在化工股，可說是台灣最早期的生醫產業先行者，當時以為上市就代表人生可以無憂無慮，實際上，上市才是成長煩惱的開始。

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三年後，雷射與眼科市場逐漸飽和，加上2008年金融風暴衝擊，整體收入成長陷入瓶頸，當時想快速擴張，發揮規模經濟擴大營收，就決定併購眼鏡通路，併購了50多家眼鏡行，我們以眼科為中心，周邊配置5到6家眼鏡店，讓兩者能互相轉介，形成服務綜效，但是後來發展並不成功。

關鍵在於，當時沒有衡量這個商業模式是否可行？就急著擴張，其次，也忽略核心競爭力，商業模式必須從顧客出發，從市場是否有需求，能否提供差異化的服務讓顧客滿意，而在核心競爭力上，大學眼科的品牌已具知名度，但延伸到眼鏡通路幾乎沒有，顧客不見得因為信任大學眼科，就願意在外面的眼鏡行買單，還有組織團隊與管理量能尚未成熟，從15家迅速擴充到近百家，遠超過我們的能力範圍。

事後我重返校園念EMBA，進修投資與併購課程，因為這個慘痛經驗，讓我思索並重新定位商業模式，就如張忠謀說的：「只有創辦人才能夠改變或創立商業模式。」於是調整策略，由原本的中心衛星改為併立大型店，眼科與眼鏡店緊鄰，雙店面經營，不斷引進新科技，就這樣我們歷經5年虧損5億元的情況下，慢慢把事業轉虧為盈。

問：你從2004年帶領大學光學掛牌上市，去年營收突破42億元創下歷史新高，20年來經歷過許多高低起伏。我觀察許多新創為了增加營收、說出好故事，選擇併購，希望公司能因此上市，想請你給那些想上市的新創團隊或年輕創業者一些建議？

答：很多人誤以為上市是企業的最終目標，覺得上市就能募資、操作槓桿，但以我的經驗來看，上市才是煩惱的開始。

如果只是為了上市而上市，沒有想清楚長期的成長路徑，後面很容易會變成更大的問題，關鍵在於透過併購或拼湊而成的組織或企業，有沒有形成可持續成長的動力。

問：你曾提過一個很有趣的觀察：你說Apple創辦人賈伯斯其實是視力產業的貴人，能不能跟我們分享這個有趣的想法？

答：我大學時代，台灣近視比率就已經是全球最高，2008年賈伯斯推出智慧型手機，人手一機的時代正式來臨，從那之後，全齡近視化，從兒童、青少年、成人到長者，幾乎每個年齡層的用眼時間都大幅增加，近視變成一個持續成長的全球產業。

預估到2050年，全球有一半人口會近視，這中間衍生出高度近視、白內障、青光眼、黃斑部病變等視力相關疾病，需要矯正或治療，帶動眼鏡、隱形眼鏡、雷射矯正與植入式隱形眼鏡等多元市場，現在的中老年人只要手機看不清楚，就會主動尋求治療，不會像以前等到白內障變嚴重才開刀。

問：剛剛提到青少年近視問題和全球用眼習慣的改變，那麼在台灣的中年與長者這兩個年齡層，他們目前的視力需求有什麼樣的變化呢？

答：這也涉及到企業經營中非常關鍵的部分，人口結構與人口趨勢，我記得有位債券投資大師曾說過：「如果明天醒來要投資一個標的，首先要看的是人口結構跟人口趨勢。」

以台灣來看，目前人口中位數是45至46歲，也就是全國超過一半、甚至接近6到7成的人口已進入老花年齡，在這些人中又有8到9成原本就有近視或高度近視的問題，這樣的人口結構帶來轉變。

譬如，出生率下降，讓每個孩子都成為父母的寶貝，家長更願意花錢預防兒童與青少年的近視，另一方面，因為科技發展進步，中年與長者的視力需求則更多元，從近視、散光到白內障伴隨老花的矯正，市場需求不斷擴大，代表人口結構的變化也決定企業的目標市場與客群，所以，台灣視力產業的市場正隨著這樣的人口趨勢而持續成長。

問：你一路帶領大學眼科在台灣市場穩健成長，接著又進入中國市場探索新機會，這段過程非常挑戰也收穫很多，可否分享這段經驗？

答：2000年到2010年間，整個產業外移非常嚴重，許多企業都轉往中國大陸設廠或發展，連帶造成台灣消費市場縮小，人口與需求都在下降，我們也看到很多國際品牌，選擇在中國發表新技術、測試市場反應，而不是在台灣的趨勢。

2012年，我的太太歐淑芳董事長帶著女兒一同前往中國發展，如果用場地來比喻，我們深深感受大陸市場就像足球場，比台灣這個籃球場還要大20倍，光上海市人口可能就超過整個台灣，像籃球用手，足球用頭跟腳的不同遊戲規則，大陸的商業環境也有自己的遊戲規則，你必須重新在地化，在當地建立人脈、組織團隊、了解顧客、政策與產業的運作模式，尤其醫療是高度監管的行業，法規、技術、流程都非常複雜。

經過兩年摸索，2018年歐淑芳董事長與當地上市公司在中國杭州成立合資公司，到了2020年COVID-19疫情期間，業務終於轉虧為盈，卻在疫情結束取消封城後中國整體景氣急速下滑，各行各業都陷入內捲競爭，加上醫保控費、集中採購政策，醫療產業受到很大衝擊。

我們在2023年後出現虧損，於是迅速做出轉型，結束醫保服務的項目，聚焦在高品質、自費型的精緻眼科中心，以屈光矯正、白內障手術與視光服務為核心，今年1月到8月，這個新模式已經小有獲利。

問：中國的大學眼科團隊只有少數是台灣籍主管，員工幾乎已全面在地化，在經營管理上，台灣與中國有很大的不同嗎？顧客的特性又會差很多嗎？

答：我們在中國的團隊，總經理與財務長是台灣籍，在當地已經生活二、三十年，其他幾乎都是當地人，在地化是我們能發展成功的關鍵，醫療人員、技術團隊、中高階主管全是當地專業人才，這樣的結構讓企業能長期穩定發展。

管理上，人性是一致的，不管在台灣還是中國，但各地文化與法規不同，在中國，你必須更了解當地的政策、法令條文，中國醫療市場競爭非常激烈，目前兩岸三地約有十家眼科連鎖企業已經上市，當然，有不少中國同業來台灣學習跟參訪，後來在當地也有很多的創新模式，可以說是彼此學習、互相進步的過程。

像我們在2020年引進並成功推廣的「微創雷射近視手術」，以及我常提到的「第四次視力革命」植入式隱形眼鏡技術，其實都在中國率先成熟並快速普及。

問：你在台灣開創視力照護的新藍海，你是如何將醫學、光學與科技整合，構築完整的產業生態系？能否預估未來這個市場將朝哪些方向發展？

答：我把整個眼科與眼鏡產業整合，稱它為「視力通路」，也就是說，這是一個以顧客為中心（B2C）出發的服務，從醫療到消費，不論是透過眼鏡、隱形眼鏡或雷射矯正手術，都是圍繞視力需求這個核心，提供顧客最適合的服務。

因為我同時擔任博客來的董事長，所以對虛實整合特別有感，未來的視力產業，一定是結合數位與AI，像是智慧型眼鏡，全球市場預估在2030年達到一億支的規模，當這些產品普及，人們對對眼睛的壓力與需求就會更大。

所以我就是整合最後一哩路與顧客建立連結，同時也向上進行垂直整合，從臨床到供應鏈，打造完整的視力產業生態系，現在全球前三大的眼鏡技術與眼科供應商，我們都是它在台灣最大的客戶，甚至是亞洲或全世界的重要客戶。

我們可以共同研發新科技的運用，垂直整合上中下游到通路，取得植入式隱形眼鏡EVO ICL的台灣總代理，這樣整合，不僅縮短中間流程、提升效率，也形成較高的進入門檻與競爭優勢，提供顧客更有保障的產品與服務。

問：很多人不知道，你其實是博客來的最大股東與董事長，近年博客來開了一間最大的實體書店，你曾說過經營網路書店與實體書店是不同的能力，為什麼仍決定投入並開設實體書店？

答：我在1995年與妹妹、妹婿張天立共同創立博客來，變成最大股東也擔任董事長，總經理是我的妹婿張天立，之後跟統一企業的合作就是虛實整合，那時期，資訊流在網路上無法落地，因為沒有金流跟物流，無法提供消費者能夠完成交易閉環，於是透過與統一企業的合作，開創新的商業模式，從網路下單到 7-Eleven取貨付款，這個機制成功結合資訊流、金流與物流，在當時是非常創新的商業模式。

從2000年開始，虛實整合的模式逐漸成熟，博客來也在7年後開始獲利持續到現在，從1995年到現在共30年，我擔任董事長的時間20年，在董事會看策略跟執行方向，或是對博客來有利的商業模式。

當時我認為博客來不適合、也沒有足夠的組織能量去經營實體書店，因此在董事會與統一集團討論，博客來不經營實體書店，而是以品牌授權與供應鏈的協助方式合作，實體營運由統一集團及旗下的統一夢廣場負責，這樣明確劃分虛實通路的角色，讓雙方各自發揮專長，對博客來是比較合適的商業模式，不需承擔實體的管理、人力與庫存壓力，對品牌又有很大的加分。

現在，博客來不僅是台灣最大的網路書店，也是最大的實體書店，除了統一夢廣場的24小時實體店外，全台上千家7-Eleven 也都買得到博客來的書。我認為博客來接下來的戰場在電子書、電子閱讀器與Podcast，我們看到實體書銷售一直下滑，但數位閱讀與數位聽眾卻越來越多，這些才是博客來的第二條成長曲線。

問：上一集的來賓是微熱山丘創辦人許銘仁，他的提問是「除了健康，你覺得生命中最重要的是什麼？」

答：除了健康，我認為最重要的是心情。

心情，其實就是你對人生的態度，當事情起伏不定時，你怎麼面對、怎麼調整自己，我很喜歡蘇軾《定風波》裡的一句話：「回首向來蕭瑟處，也無風雨也無晴。」人生很多跌宕起伏，過去如此，未來也不會例外，就是你如何讓自己的心無論在高峰或低谷，都能保持泰然自若。

問：你提到「心情」是人生中最重要的事，這句話真的打中許多「新手 CEO」的心，不斷經歷不少人事與環境的起伏，想請問你是如何讓自己的心理保持恆定？

答：我想一方面來自人生閱歷的累積，另一方面也受到父親跟人物傳記的啟發，我們常說，聰明、努力與能力，確實是做人做事成功的關鍵，有時也不可避免會受到運氣與趨勢的影響，越早理解這一點，就不會太在意外界怎麼看你，包括自己看自己。

我把該做的事情做好，盡力而為專注當下，慢慢來，會比較快。成功時，開心地小小慶祝一下；失敗時，就靜下來思考哪裡能改善，只要問心無愧、持續學習，自然就能在高峰與低谷之間，保持一種泰然的穩定。（責任編輯：陳紀帆、樂祈）