支持員工「小實驗」　7招培養團隊好奇心，打造外向型企業

1. 自滿心理。過去的成功可能會讓公司誤以為自己不需要再提問，或尋找新的答案。

2. 過度專業化。為了追求效率，企業會把業務切分成不同部門或職能，每個單位都專注在某個流程、產品或市場區隔，這會讓大家更關注「怎麼把自己的那一塊做得更好」，而不是跳出來重新思考整體。

3. 內向化傾向。就像是一個球愈大，表面積與體積的比例就會愈小，企業愈成長，與外部互動的角色比例也會下降，來自外部的刺激變少，自然就減少了激發好奇心的機會。

4. 過度財務導向。上市公司需要對股東交代，必須謹慎管理報酬。但從長期來看，績效往往不是靠「直接追求績效」得來的，而是來自不斷追求創新與成長的副產品，而這正是好奇心所驅動的成果。

5. 過度工具化思維。設目標、擬定計劃、設計獎勵機制，確實很適合解決已知的問題。但這種方式對於學習新事物來說，可能會帶來反效果，因為在我們知道該優化什麼之前，必須先願意探索與學習。

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（魏振庭繪）

從理念到日常，落實好奇心

商業流程外包（BPO）公司捷博特（Genpact），是1990年代後期，奇異公司（GE）內部的一項實驗所誕生的公司。這個構想的核心，是要探索一種全新的商業模式，把原本只服務奇異公司內部的業務流程，轉型成對全球企業提供服務，並善用印度當地充足且高效的人力資源。

當時沒有現成的模板可依循，也沒有什麼成熟經驗可複製。靠著強烈的好奇心，捷博特的領導團隊一邊探索、一邊學習，逐步走向未知的未來。

如今，捷博特已是一家獨立經營的企業，年營收超過40億美元，為全球各大公司提供多元的商業、科技，以及分析服務。它所開創的BPO模式，也已發展成一個規模超過3000億美元的全球產業。這一切，都是從一個充滿好奇的實驗開始。

捷博特能在瞬息萬變的科技與商業環境中持續茁壯，關鍵在於他們有意識地培養、維護企業的好奇心，以下是5個落實好奇心的具體做法：

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1. 將好奇心列為核心價值之一，與勇氣、敏銳洞察力、正直並列，藉此明確傳達這是組織文化的根本。

2. 把價值觀轉化為日常實踐，強調「問問題比找答案更重要」。例如，不只是滿足於拿下新合約，而是習慣性地深入了解：為什麼我們會贏得這筆生意？

3. 在招募時，重視好奇心，而不只是知識和技能。對於領導職位，特別篩選那些渴望學習，並有勇氣實踐新知的人才。

4. 維持外部視野，將80%的高階主管配置在主要市場（如美國、歐洲、澳洲與日本），避免總部與市場脫節，也不讓海外據點淪為單純的「交付工廠」。同時，公司也鼓勵領導者將時間分配為：50%與客戶互動；25%與其他外部利害關係人交流；僅25%用於內部事務。

5. 創造共享與合作的文化，鼓勵大家主動分享新見解，並透過「無責任歸咎式回顧」，從失敗中提煉經驗，而不是追究責任，真正讓學習發生。

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除了積極鼓勵好奇心，捷博特的領導團隊也非常重視，如何防止團隊出現自滿與停滯，因為這些都是扼殺好奇心的常見元凶。

例如，當某項業務運作得「過於順利」時，領導者會刻意打破現狀，像是透過調整人員組合、設定新的目標，來重新激發團隊的好奇心與學習動力。這種主動製造變化的做法，能防止團隊陷入慣性與安逸，讓學習與探索始終保持在節奏上。

捷博特並不是唯一重視好奇心的企業。

私募股權界的先驅KKR公司（Kohlberg Kravis Roberts）共同創辦人克拉維斯（Henry Kravis）曾表示：如果沒有好奇心，就不可能成為一位成功的投資人或創業者。

他特別強調，在當今地緣政治與經濟局勢快速變動的時代，這一點更是如此。對於許多看似風險的變化，如果能深入探索與理解，很可能轉化為機會。

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克拉維斯不只相信好奇心，還會親自實踐。他的一個做法是，主動與觀點不同的人對話。舉例來說，當他造訪一個陌生的商業環境時，會盡可能安排時間與當地各方利害關係人見面，從不同角度了解現場真實情況。即使在他熟悉的領域裡，他也會盡量與年輕人交流，理解他們的想法與觀點。

如何激發團隊的探索精神？

從捷博特、KKR，以及其他重視好奇心的企業案例中，可以歸納出7個共通的做法，有助於公司培養持續探索的心態：

1. 打造「外向型」組織。讓各部門、各職位都能與外部接觸，不只是業務或客服，連後勤部門也應主動關注市場與客戶的變化。

2. 從異常中學習。觀察與反思那些偏離日常運作的現象，例如，顧客出現新行為、競爭者採取新策略、內部流程有了不同做法，這些都是重要的學習機會。

3. 建立多元的思考模型。隨著商業模式成熟，大家容易只從既定角度看待公司運作。但這些「觀念模型」只是選擇，不是事實。當有新資訊出現時，團隊應保持開放，願意重新定義自己對企業的理解。

4. 鼓勵「小實驗」。支持員工提早測試想法，不只是為了驗證，而是透過與現實的碰撞，激發更多創意與洞見。

5. 建立學習系統。不只是觀察與學習，更要設計明確的流程，把新的發現轉化為可分享、可擴散的知識，讓組織整體一起成長。公司也應運用數位工具與平台，來支援學習系統，提升資訊流通與集體反思的效率。

6. 平衡「既有成果」與「新機會探索」。在執行已知成功模式的同時，也要不斷開創與探索新的可能性。

7. 重視多元觀點與認知差異。真正欣賞不同想法帶來的價值，因為多元視角往往能帶來更創新、更有效的解法。

核心角色：執行長

執行長在培養組織好奇心的過程中，扮演著關鍵的角色。透過具體的行動與態度，他們可以為企業定下文化基調，創造一個讓好奇心自然發展的環境。

首先，執行長需要以身作則，讓好奇行為變得合理且被認可。這包括主動提問、願意接納不同的思維模式，透過自己的行為向員工展示探索精神的價值。同時，他們必須將好奇心的實踐制度化，讓探索與學習成為組織運作的固定一部份，而不僅僅是偶發事件。

此外，執行長應該積極推動知識共享與學習交流，透過團隊協作的方式，把個人的學習成果轉化為集體的智慧財富。在獎勵機制上，不能只關注現有業務的績效表現，更要同等重視那些主動探索、發現新機會的努力，讓員工知道創新探索同樣受到肯定。

最後，建立完善的制度來鼓勵高階主管具備多元思維與背景，讓公司能夠從不同角度觀察和理解世界，這樣才能真正發揮集體好奇心的力量。

在科技快速進步、競爭方式不斷變化的現在，領導人不僅要肯定眼前的績效，更要大力支持那份對未來的好奇心，因為這正是開啟明日成就的關鍵。

（本文原載於波士頓顧問公司（BCG）出版的研究報告The Value of Being a Curious CEO，本文由該公司授權刊登）