展碁的轉型再成長歷程，提供了至少三個寶貴的TGS（Transformation Growth Strategy）管理洞見。
首先，所有的轉型都會面臨一個共同決策現象，那就是對未來選擇的不確定性，包括：往哪裡去？會成功嗎？不成功落得兩頭空怎麼辦？因為多數人都習於「要先看見、才會相信」的思考，導致決策遲疑、改變緩慢。
然而，在展碁經驗中，我們看到對改變（往電商發展）的「相信」，來自新領導人過去在大陸市場的「看見」，再透過「組織對領導人」的相信，成為大家的「共識」。
接著，再透過知識學習，從小步的探索應用成果，建立對新方法的「看見」，以小勝的果實，持續轉動改變的輪軸。
簡單地說，建立可信任的願景共識，是領導轉型的關鍵起手式！
其次，轉型的另一個共同難題，就是如何讓老狗玩出新把戲，因為新成長不會明天就發生，既有業務就算競爭力下滑，還是支持新業務發展的養分，沒能理解突破「新舊並軌」或「雙軸轉型」的困難，往往會變成左支右絀的窘境，導致轉型遲滯。
受限於資源，展碁林總經理選擇親自帶領全員學習，探索與發展新商模。他寫講義、當講師，與同仁共學大陸正興起的電子商務營運方法，並帶領同仁從家電福利品的銷售試做，同時，鼓勵同仁發展多能工，讓更多同仁願意接受改變與新挑戰。
這種化身人資長的以身作則式領導，一則讓同仁能從「想法」啟動「做法」，產生自己的看見，二則藉助領導人的親力親為，同仁能降低改變過程的不安全感；可說是最具改變影響力的手法。
直白地說，展碁的案例告訴我們，要讓轉型可以啟動，領導人需要自己帶頭來！
最後，轉型啟動到產生成效，往往需要比預期更長的時間，因為個體量變到系統質變，需要持續調整與人才發展配套，否則，最終往往變成曇花一現或平庸收場。
當展碁轉型進入「深水區」後，林總經理開始注重同仁任事心態的轉變，激發同仁敢於接受多專長、多工發展的潛能，再配合提供激勵誘因，讓勇於改變的內部人才能找到更大舞台（如併購擴張）。
組織的質變則顯現在，他能從親力親為的帶頭者，轉變為掌聲管理的支持者，組織也才有機會從過去的保守慣性，轉為「勇於改變、包容失敗」的新文化；這將會是支持展碁能夠持續轉型再成長的「底氣」！
誠如訪談過程林總經理的一段反饋：「十年前我剛來的時候，參加原廠活動，主桌都沒我的位子」，他頓了一下，「現在呢，我不一定要坐主桌，我坐到哪一桌，哪一桌似乎就是主桌！」走了十年的轉型，展碁再成長的路，顯得更加寬廣開闊！
綜合上述觀察，我們可以用轉型再成長的C-SOP架構，以策略佈局、組織協同、興業領導、文化形塑四個環環相扣的面向，整合理解展碁的轉型關鍵。
【掃描加入專屬Line社團：TGS Works! 共學圈】
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
