宏碁「小虎隊」，從家電賣到美妝　CEO親自下海！營收獲利雙雙翻倍

同時，展碁也逐步擴大產品組合，進入白色家電、空氣清淨機、美妝保養品，甚至能量美容飲品的代理業務，讓公司逐漸成為OMO（線上結合線下）的多元通路平台。

此外，在站穩多元代理業務的灘頭堡後，林佳璋開始尋求透過策略投資途徑，以突破既有經營疆域，開拓新成長空間。

他特別聚焦能獲利、但缺乏專業管理能力的家族企業，以「伙伴經濟」的概念，尋求彼此轉型的雙贏。展碁因此陸續投資於代理橡膠、塑料及化學材料的博瑞達應材（Protrade Global），以及代理重型機械及汽機車零組件的安東貿易。

其中博瑞達發跡於美國西雅圖，由美籍台灣人陳俊達創立，近半個世紀默默賺錢。展碁於2019年開始入股，逐步提高持股比例至六成。博瑞達於2024年底登錄興櫃，即將成為宏碁集團旗下第一間IPO的「孫公司」。

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逆勢翻身，成為集團新出海口

歷經十年從谷底翻身，展碁展現不同於過去的面貌，不僅透過自身的成長與獲利能力，成為母集團非核心業務的主要貢獻者，更以其營銷通路的本質，扮演集團內新事業發展的「出海口」。

展碁已於2021年風光轉上市，去年底營收超過255億，十年年複合成長率（CAGR）逾一成；獲利則超過三億，CAGR近三成。

每股盈餘（EPS）為4.11，股東權益報酬率（ROE）則達14.47%，財務表現明顯超越母集團。

反思展碁的轉型歷程，存在許多關鍵管理實務問題，值得我們與展碁總經理林佳璋深入討論，包括：當年展碁營收獲利雙雙下滑，整體資源有限的情形下，該如何兼顧開拓新商模與撐住既有事業的挑戰？如何啟動改變、發展同仁的能力，以有效支持新商模的發展？如何在資源有限的條件，掌控發展新事業的失敗風險？以下為專訪摘要：

展碁總經理（右）與管理名師李吉仁（左）分享CEO如何帶頭開發組織潛能，讓員工長出新能力。（王建棟攝）

問：一回來負責展碁，那時業績表現正一路下滑，你那時的整體感覺是？

答：當時環境對展碁很不友善，因為自己不夠強，原廠和經銷商兩邊都看不上眼。外面都在講，展碁是個被宏碁保護的公司，所以不會死。但其實宏碁只佔展碁約四分之一至三分之一的業績，而且利潤只佔3%，要賺錢很難。

問：你進去後，開始做的最重要的事是什麼？

答：做舊的生意，人家看不上我，我必須做新東西。剛好我去之前在大聯大服務，負責大陸的雲端生意，看過大陸電子商務怎麼做，所以我想用電商轉型。

從共識、知識到應用

當時我開會的時候，教大家什麼是電商，講得很開心，結果我才走到門口，就聽到同事間對話，說完全聽不懂，不知道怎麼做。這給我很大的警訊：如果沒形成共識、沒有讓他們有知識，我是做不起來的。

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所以，後來我就自己寫教案，教了半年，我才講接下來要怎麼做。這些年下來，我做事都是「先建共識，再建知識，再教他們如何應用！」

第一戰是賣LG家電的福利品。起初同仁還是用宣傳車、夾報宣傳，結果七天做下來，收入250萬。

我說改用數位行銷，告訴他們找部落客。結果開幕第一天，半天就關門，因為客人太多，人手不夠。第二天，人手增加，但貨不夠，半天就賣完。一星期做了750萬，幾乎是三倍。後來愈做愈大，不只LG，惠而浦、夏普都來了。

問：你的策略是增加品項，業績就會增加，然後就可以遠離3C這個殺戮戰場嗎？

答：是！但做起來很難，因為這過程我沒有資遣任何人，所以我要改變他們的Mindset（心態）。

我每個月召開主管月會，幫大家上課。主題要跟公司轉型方向掛鉤。譬如，如果公司要賣家電，他們要具備什麼能力？如果要代理多一點產品，他們要具備什麼能力？我自己教，不是我特別棒，是因為我們當時特別窮，沒錢請講師，每一分錢我們都要省下來。

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林佳璋能養成公司內部「不怕失敗」的組織文化，源自他作為領導人以身作則，對失敗絕對負責，同時保持新鮮的心態。（王建棟攝）

問：但他們聽了之後，就願意改變嗎？

答：公司賺錢後，我發獎金，大家就有感了。我回來前，他們好幾年沒領獎金，跟了我以後有得領，就覺得這個老闆可以跟。

我做事很有熱忱，而且堅毅，不成功我不放手。我在公司，是做同仁不願意做和同仁不會做的事，很多創新就是這兩個條件，所以，我都親自帶著他們做。

CEO也要做人資長的工作

問：品項愈來愈多，組織會不會愈來愈複雜？

答：複雜滿多的，現在我不太做日常營運，因為他們都做得很好。我是有意識地放手，為了訓練人才。即使有一些瑕疵，我也必須忍受。

我覺得好的CEO，都花很多時間在做人資長的工作。如果你沒辦法開發組織的潛能，不只不能滿足現在，也不能發展未來。

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問：為什麼會決定要投資安東貿易？

答：代理這門生意，再怎麼努力，再怎麼省，再怎麼優化，EP S大概就三塊到三塊半。為了增加EPS，我才發展出「伙伴經濟」。

問：目的是增加EPS，就要找會賺錢的伙伴。人家如果已經賺錢，為什麼要給你投資？你們帶進什麼價值？

答：幫他們做公司治理。合作之初，我先幫他們導入ERP。但安東的轉型很痛苦，人員大量流失，我跟董事長講要撐住。現在轉型很成功，二代也順利接班。

問：這真的是你跟老闆的關係來支持這件事，不然一般顧問，早就被幹掉了。

答：必須要有很深的信任才有辦法。

問：博瑞達也是這樣嗎？

答：博瑞達的創辦人年紀大了，小孩不接，要買它的人很多，但其他買家都是同行，只是買那個殼，裡面的人可能都會換掉。我說我不會換人，因為我沒有人可以換，你全部的團隊要留著，我才接。我們花了一年多建立信任，才開始往下談。

問：那為什麼現在又讓它上市？當初就這樣想嗎？

答：這是配合宏碁集團的策略。公司上市以後，會有很多外部力量在監督，能避免違反公司治理的事情發生。

複製「伙伴經濟」成功模式

問：所以展碁本業的下一步是什麼？

答：其實博瑞達是伙伴經濟，也是發展通路平台。博瑞達賣化工原材料，但後面的物流、管理資訊系統、財務都跟展碁大同小異，所以我們（結合）會產生綜效，我會持續複製博瑞達的（伙伴經濟）模式。

這麼做也是幫台灣留下好的老公司，如果找不到接班人，我們是一個很好的（合作）品牌。

問：展碁是代理商，想發展電商，也開了三家直營店，你會持續放大直接對消費者（D2C）的比重嗎？

答：不高。D2C生意與實體店我只會適度放大，消費者會去實體店買的，是買高單價、要體驗的、需要講解的商品。我就做這些生意！

如果我只做線上，我會得罪momo、PChome。如果我只做線下，我會得罪燦坤、全國電子，所以我做體驗店。我也告訴原廠，你要辦活動，可以到我店裡辦，客戶你拿走，只要跟我出貨就好。這也是另類的伙伴經濟！

問：聽起來，你的策略是邊做邊摸索出來的？

答：對，都是邊走邊調。

我每天花七成的時間看既有的生意，一定要讓它做到賺錢，我才有餘力去做新東西。另外兩成的時間是做既有業務的延伸，例如家電，最後一成就是花在全新的嘗試。

展碁總經理林佳璋表示，好的CEO其實要花很多時間，做人資長的工作。（王建棟攝）

問：如果重來一次的話，你會有什麼地方做得不一樣嗎？

答：學習的過程需要時間，心態的改變需要時間，還有主客觀因素，比如原廠和經銷商的認同，需要時間。這些時間不好壓縮，所以我只能壓縮我自己，知道了哪些策略，就放手去做，加快腳步。

問：這十年下來，你覺得對展碁來講，除了營業額成長外，這個組織跟人才的素質，最大的改變在哪裡？

答：員工知識變多元，所以變多工。例如，負責marcom（行銷企劃）的人，也要做保健品銷售。而且，現在大家願意接受挑戰，不怕改變。

養成「不怕失敗」的組織文化

問：他們為何不怕失敗？

答：因為大部份全新的東西是我帶著做，所以我對失敗要負最大的責任。以身作則，然後保持新鮮的心態。週末時，我看到有趣的短影音，都會分享給同仁。

每季到每半年，我會指派書單。不同階層的主管，書單會不同。我會看公司未來要長成什麼樣子，希望這些主管有哪些能力，去找相關的書。他們還要寫讀書報告。

另外我信奉掌聲管理，有自信的小孩是按讚按出來的。做得好我一定給予掌聲。

問：你覺得你們跟「大艦隊模式」有什麼差別？

答：因為我資源有限，所以我比較穩健。在思考伙伴經濟的時候，我都先問自己：我的能力夠嗎？我的能力是不是他要的？他的團隊會不會留下來？我必須確認這三件事，才走下一步。（謝凱宇為政大企管系教授）

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