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台大EMBA 25週年國際論壇於12月11日盛大展開，邀請Thinkers50全球管理思想家暨《生態系競爭策略》一書作者隆．艾德納（Ron Adner）分享管理心法，檢視公司的中長期發展策略，如何打贏生態系的競爭賽局。
大師論壇後，「顛覆與防禦」分場邀請優派國際董事長朱家良、91APP董事長何英圻，以及台大榮譽教授李吉仁，深入討論在充滿動態變化的生態系中，如何贏對賽局，選擇企業進攻與防禦的時點和機會。
選錯戰場，輸給時代的中國大潤發
「我是你的電商專家何英圻，」何英圻一上臺就笑著對台下的台大EMBA同學開場道。自稱「電商老骨頭」的他，是台灣少見的網路連續創業家，從1998年就投入電商領域，91APP在成立8年後，於2021年成功上市掛牌，首日市值高達200億，超過老牌電商網家（PChome）。
面臨電商壓境的實體零售業，開始了轉型計劃，但是何英圻認為，不只實體零售有轉型壓力，傳統電商也會面對整個生態系內的競爭，包括實體零售的數位轉型。他舉例，全聯的核心資源是強大的採購力量，再加上購物車、宅配到府的新型態，發展出PX go的服務，啟動了顛覆生態系的關鍵力量，「這對B2C的傳統電商會起替代作用，因為消費者荷包只有一個，」何英圻說。
因此，零售與電商不應該區分看待，而是以商業模式區分，傳統電商和實體零售可以統稱為舊零售，新零售則是如虛實融合（OMO，Online-Merge-Offline）的商業模式。新舊零售交替之際，在新的戰場要怎麼贏？何英圻對比中國大潤發的發展與阿里旗下的生鮮電商盒馬鮮生，討論傳統零售業和傳統電商走向OMO的不同路徑。
零售業虛實整合的30%黃金比例
2012年，中國零售龍頭中國大潤發花20億打造的線上商城「飛牛網」，模仿傳統電商的模式，欲與天貓、淘寶一爭高下，卻以失敗告終。2017年底，大潤發母公司被阿里巴巴收購，2019年原高管黯然離場，大潤發創辦人黃明端忍不住感嘆，「我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。」
在轉型壓力下，企業常常慌不擇路，看到電商是趨勢，就趕著做電商，但其實企業應該冷靜盤點自身的核心資源，考量自身組織文化、組織型態與特色，用最有效率的方式，找出屬於自己的黃金比例，「因為客戶要的不是純電商或純實體，OMO才能滿足的顧客的需求，」何英圻說。
3年後的今天，中國大潤發的數位策略轉型做OMO電商，實體據點推動「店倉合一」，目前營收5千億，電商營收佔總營收30%。
另一邊，做生鮮電商起家的盒馬鮮生也大開實體店，目前實體營收佔總營收30%。
30%就是零售業轉向新零售的黃金比例，只是自身的DNA不同，發展路徑就不同。
李吉仁也以製造業的例子呼應，台灣以傳統代工為主的企業，很多轉型會選擇經營自有品牌，「65%代工、35%做品牌，是最有效益的組合，」因為既可以用品牌展示自家的製造實力、貢獻營收，不至於產生與代工客戶的太大競爭。
全球生態系競爭，企業防禦沒有用？
在生態系當中，競爭不只來自外部，更有可能來自內部的合作伙伴，與合作伙伴的競合關係，更加劇了生態系當中的決策複雜度。
優派國際是在矽谷創業的35年顯示器公司，專門生產各式各樣的顯示器。朱家良卻在疫情期間，回台開拓一個從零開始的事業體。抓準疫情的線上學習商機，他善用優派的通路優勢，因為許多學校都已經在使用優派的螢幕、電視、電子白板等，切入提供軟硬整合的全套解決方案，將公司從硬體製造轉型為解決方案公司。
「以前問的問題是，我怎麼做出好產品；現在問的問題是，客戶的問題是什麼？我怎麼解決你的問題，」朱家良說。他為了了解客戶，在臉書上四處私訊老師，北中南教育現場跑透透，甚至經營起累積3萬4000名老師的線上社群。
目前優派的滲透率高達97%，有超過3000所學校都使用優派的產品與平台。
國內龍頭教科書廠商康軒、翰林等，也從觀望態度到積極找上門合作，而對教科書商來說，合作伙伴優派也可能是潛在競爭者的狀況下，該怎麼建立信任？朱家良認為，當然也會遇到生態系其他伙伴的挑戰，譬如也有人想另外自建生態系平台，現在還在競爭過程，比怎麼讓教學內容更有意義。
不過他認為，軟體開發是全球性，優派就具有成本優勢，「我在台灣這個佔我營收2%的市場開發出來的軟體，在其他98%都能用，費用就很低。」
與者會問及，企業的防禦該怎麼做？在商業世界，唯一不變的就是要一直變，「沒有什麼叫防守，一定得順應趨勢走，」李吉仁說。
改變與變革不成功，都是因為組織的慣性，不是缺乏新的商業機會，但是動到核心骨幹流程，都有既有包袱，「怎麼變才是最核心的題目，而不是防禦，」何英圻說。（責任編輯：吳廷勻）
