把老闆意見當反指標　「全家第三號人物」吳勝福如何讓大戶屋成全球單店營收王？

把老闆意見當反指標，全家第三把手

也許外界對吳勝福不熟悉，但他卻是全家除了葉榮廷、總經理薛東都之外的第三號人物，三人被內部員工私下封為「福祿壽三仙」，或者「Do、Re、Me」。

 32年前吳勝福被調到全家台北虎林店當店長，輔導他的新開店擔當就是薛東都，而開完店輔導日常營運的擔當，則是葉榮廷，就這樣三人結下不解之緣。如今接班7年，鐵三角分掌全家策略方向、營運和支援大旗，缺一不可。

全家內部員工稱他們為「福祿壽三仙」，或者「Do、Re、Me」。圖由左至右：總經理薛東都、董事長葉榮廷、全家便利商店執行副總吳勝福 。（全家便利商店提供）

為了支撐起全家4000家門市的日常運作，全家旗下投資的上下游子公司不少，包括物流、電支、鮮食廠、麵包廠等等，光吳勝福一人就身兼9家子公司董監事。

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唯一與便利商店本業水平的子公司，就是全家餐飲國際（以下稱全餐）。那是全家拓展2000間店後，為了發展零售之外另一條成長曲線，才在2011年設立，期待透過策略聯盟的方式跨足餐飲市場。

吳勝福2015年從副會長張仁敦手上接下全餐，旗下只有兩個品牌，一個是仍在虧損的日本最大連鎖牛排館沃克，另一個日本定食第一大品牌大戶屋，全家接手時仍虧損，花3年整頓剛轉虧為盈，「兩個合起來打平。」

不會做菜，也沒經營過餐廳的吳勝福，一輩子都在便利商店內打滾，沒想到他硬著頭皮把超商經驗套用在餐飲業，疫情前連續4年，全餐每年營收都兩位數成長，過去2年則因疫情，維持近13億。

7年來，大戶屋平均單店營收成長50％，而進駐百貨美食街或量販餐廳區的大戶屋，4成5都是商場美食業績前三名，其中高島屋、漢神本館和美麗華分店，更多年蟬聯餐飲店王。

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除了大戶屋躍居全球單店王，韓國第一大韓式炸雞品牌「bb.q CHICKEN」3年前在慶城街開旗艦店後，業績也不遑多讓，韓國bb.q提供給全球代理商的油炸機，還因為台灣生意太好，不到一個月就燒壞。

人稱「阿福」的吳勝福，如何將超商經驗套用在餐飲經營，創造兩個全球單店營收王？

訣竅一：拆解、診斷流程，對症下藥

「節流沒有用，一定要開源，」這是吳勝福接下全餐，提醒自己的第一件事，「雞這麼小隻，毛再拔也不能賺錢。」餐飲業開源不外乎兩個，一是大量展店，再者提高單店產值。相較於前者，提高單店產值操之在己，而且吳勝福經驗豐富。

便利商店的經營邏輯是，營收成長遇到瓶頸，就得拆解並診斷現場流程，找出節點對症下藥。「就像水管的水流，要找出堵塞點，想辦法放大，水流才能更順暢，」人高馬大、說話很快的吳勝福形容。

想提高餐廳營收，得先找出客人不進店的原因。

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由於餐廳有座位數限制，大戶屋先前每家分店平均只有69個座位，且多為6人桌配置，「一個人坐進去，其他人就不會坐，座位利用率只剩17％，」堅持現場主義，沒事就在百貨美食街穿梭觀察的吳勝福很快看到重點。

 他透過以往的銷售資料，重新調整每家分店的座位規劃，除了把平均座位數拉高到81個，桌椅也都能彈性調整成2人、4人或6人座，讓來客數立刻提升2成。

吳勝福找出客人不進店的原因，調整大戶屋每家分店的座位規劃。（王建棟攝）

分析營收，決定優先改善重點

第二個瓶頸，客人進來了，但飢腸轆轆的他們，左等右盼菜卻上不了桌。

原來堅持現點現做、不用半成品的大戶屋，每道菜至少需15分鐘才能出餐，1個小時最多只能調理93道菜。像土城金城店、桃園經國路家樂福，這些擁有超過100個座位的分店，幾乎每天都有收不完的客訴。

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因為現點現做是賣點，吳勝福不能改。他卻能大幅改造分店前場和廚房的動線配置，讓出餐時間縮短15％。

吳勝福分析營收，日本大戶屋有27％的營收來自炭烤料理，而台灣竟高達50％，於是開出客製化需求，找廠商來改良原本日本大戶屋提供的烤爐，把烤爐從兩層改成三層，讓烤爐一次能烤更多食材。

廚房配置也因應廚師的手順，由生食到熟食做調整，讓廚師不用為了拿個食材，多走好幾步，連消費者的點餐方式，也從手寫改成iPad點。

吳勝福還砸大錢導入「KDS 廚房監控系統」，精密計算各店從點餐、廚房接單到上菜的出餐速度，「如果砸錢能讓員工作業順暢，提高消費者滿意，為什麼不？」

對吳勝福來說，找到節點的關鍵在於觀察，不要習以為常，視一切為理所當然。

因此他總不時挑戰團隊，「假設這個就是不對，你要怎麼改？」就能學習從現場工作診斷出改善脈絡。

吳勝福分析營收，改良原本日本大戶屋提供的烤爐，把烤爐從兩層改成三層，提高出餐效率。（全家便利商店提供）

訣竅二：了解消費者，轉化成商品力

30多年的便利商店職涯，每天都要和近300萬的消費者打交道，這讓吳勝福養成看數據的習慣，不管是自家每天第一線銷售數據，或者外部各家調查公司的分析，甚至是供應商提供的觀察，他從不錯過任何一個，就是希望從中了解消費的變化和需求。套用在餐飲業，就是判斷商品趨勢。

吳勝福從會員資料發現，大戶屋的消費客層年齡偏高，非常重視健康、美味，不在乎價格。因此吳勝福帶著團隊到全台灣找最好的食材，滿足消費者。

他到屏東拜訪以日本為出口市場的「信功豬肉」，董事長楊博仁直截了當說，「當朋友就好，我的豬肉你買不起，」後來吳勝福要他不能只照顧日本人，也要看顧台灣民眾的健康，硬買下來。

他也不用一般水冷雞，而是貴4成的氣冷雞，「不浸到冰水桶冷卻，而是吹冷氣，不會有病雞感染的風險，」全餐國際商品部部長楊長縉指出。

他甚至還要求自家子公司全台物流，天天協助做蔬菜的農業殘留篩檢，連雞蛋都有產銷履歷，「新鮮、健康、安心、美味，價格又合理，是大戶屋的成功要素，」遠東百貨超市餐飲部協理陳佑任分析。

吳勝福觀察到大戶屋的消費客層年齡偏高，重視健康、美味，因此推出新鮮安心的餐點，成為大戶屋成功主因。（全家便利商店提供）

但這麼高的成本，即使平均客單價提高到420元，獲利似乎也很難擠出來？

「我們賺很少，」吳勝福不諱言，也認為先把餐點品質做到位，再談賺錢，否則一心想賺錢，容易踩雷牽連母集團，「更何況我也是消費者，一定要找能夠信任的食材。」

 吳勝福觀察，即使是同一個消費者，在不同時間，對不同行業的需求就不一樣。

比如疫情之前，消費者對便利商店的需求是方便，對餐飲業則是好吃；但在疫情期間，消費者最在意則是安全，到店表示信任這個餐廳。

「疫情前為了迴轉率，服務人員會讓客人集中坐，但疫情時寧可犧牲利潤，也要讓客人自己選位置，」吳勝福不斷調整團隊，從餐廳經營角度轉化成消費者思維。

訣竅三：透過PDCA測試，降低創新風險

絕大多數餐廳的新菜，不是主廚、老闆決定，就是在試吃會投票採多數決。

創辦日本大戶屋的第一任社長三森久實，本就是料理職人出身，可想而知新菜都由他親自拍板定案。不是廚師的全餐團隊除了承襲日本大戶屋菜單，也用全家創新方程式PDCA，來開發在地化的商品。

30年前，潘進丁特別把美國品管大師戴明提出的「PDCA循環」導入全家。包括計畫（Plan）、執行（Do）、檢測（Check）和行動（Action），也就是說，推動任何計畫之前，都要根據PDCA邏輯，提出假設和測試計畫，確定後再擴大複製到所有門市。

像代收、年菜預購、新形態店型、電商取貨等幾個台灣全家領先日本母公司推出的重大創新，都是透過PDCA一步步淬鍊出來。

進入餐飲業也一樣。不同於其他餐飲業的開發新菜流程，全餐通常從會員到訪和點餐頻率，統計出最受歡迎的餐點，再進一步結合在地食材和日本烹調手法變化菜色。

舉例來說，「炭烤鹽麴豬五花」本來就是大戶屋暢銷餐點，台灣人又對雞肉情有獨鍾，全餐團隊嘗試將兩者合併，開發出日本大戶屋沒販售的「豬雞雙麴」，目前已躍升為台灣大戶銷量第一的人氣餐點。

「PDCA循環」是全餐拓點準則，推動任何計畫之前，都要根據PDCA邏輯，提出假設和測試計畫，確定後再擴大複製到所有門市。（王建棟攝）

用會員數據輔佐廚師創意

又例如，從會員數據發現，台灣人嗜吃烤物料理，全餐團隊再從供應商天和鮮物產品中，找到適合炭烤的黃金鯧，乾煎後醬煮的龍虎斑，至今每月都有上萬條的銷量。

每道新菜色正式列入菜單之前，都必須經過2至4週、吳勝福不時掛在嘴邊的「樣本母體測試」，對吳勝福而言，那是他從便利商店學到最受用的經營法則。

「我很少告訴團隊怎麼做，只問他們有沒有照PDCA流程做測試，」因為口味很個人，老闆說的不能算數，測試結果才是消費者的需求。

先前為了抉擇菜單上的牛排口味，全餐團隊把鹽麴炭烤和原味炭烤兩種牛排，送到能代表所有分店的樣本店測試，最後消費者決定，原味炭烤牛排勝出。

至於如何找出樣本店？全餐國際後勤支援本部長辛紫綾透露，全餐也從43家大戶屋，篩選6至8家百貨店和街邊獨立店，販售不同口味做對照比較，「不能找銷售最好，而是最有代表性的分店，」她指出，測試有助於降低創新的風險。

吳勝福坦言，他不會做菜，從全家調來的全餐團隊，也沒經營過餐飲業，「但我們會看數字和消費者需求。」

訣竅四：重視員工訓練，隨時微調系統和SOP

便利商店之所以能在台灣快速複製，靠的就是系統和訓練，「訓練能讓一個人快速上手，如果沒有系統維運，很容易像網紅店，一下子就殞落，」吳勝福分析。

身為全家企業大學校長，吳勝福當然重視全餐員工的教育訓練。

以往大戶屋採取師徒制，由師傅手把手教學，但吳勝福接手後，員工除了在門市進行7成的新人訓練、在職訓練，副店長以上的員工，還要到淡水全家企業大學，參加和高雄餐旅大學合開的餐飲學院課程，甚至南下進行實作訓練，2年才能畢業，交通費和假單統統由全餐負擔。

「不只是炒菜，還上原理原則，甚至餐廳規劃，」吳勝福期待，高成本的教育訓練，能夠培育出高規格的餐飲人才。

不同於一般進駐百貨的餐廳員工，只能蹲在樓梯間抽菸、吃便當，全餐特別在離峰期以門簾隔出員工休息區，讓他們用餐午寐，大戶屋菜單上一客400元的餐點，也以60至80元販售給員工，連食材成本都不夠。

雖然全餐沒上市，但目前基層員工的薪資中位數49.9萬，只輸給餐飲龍頭王品，去年全餐即使因疫情導致獲利未達預期，吳勝福照樣發年終給員工。

全餐特別照顧員工，以門簾隔出員工休息區，讓員工可以好好用餐午寐。（王建棟攝）

「錢一定要先到位，全餐不一定比別人高，但在餐飲業一定不能輸人，」吳勝福記得，潘進丁當初派他到全餐前的叮嚀，「先照顧好企業和員工，再想回饋母公司。」

系統和SOP架設建立後，也必須不斷微調。舉例來說，疫情期間吳勝福要求員工，菜單每次回收都要一頁頁消毒，後來發現員工在忙碌之餘，無法精確做到，索性把菜單改成單頁式。

「員工做不到，一定不是他們的錯，而是主管的問題，」吳勝福認定，必須找到員工無法做到的原因，想辦法改善流程，讓員工能夠輕易達成。

又例如bb.q 5年前導入台灣時，由於目標客群與便利商店相近，前5家都是和便利商店合併開複合店，後來發現超商服務人員無法執行廚師專業，2年後緊急拉出來開獨立店，沒想到一炮而紅，想入內用餐得等候3、4個小時，「不是消費者沒有需求，而是我們的做法不對，」吳勝福回想。

有了系統和訓練，加盟絕對是擴張規模的捷徑。事實上bb.q開第一家旗艦店，就有不少人打客服要求加盟，雖然吳勝福身處最會做加盟的便利商店產業，卻至今不敢開放全餐加盟。

「我怕品牌受到影響，」吳勝福表示，便利商店提供給加盟者的商品，大多是成品，只要管保存期限，全餐卻要管製程，冷藏雞肉頂多放3天，但對加盟者來說，過期不用就是損耗，「不是不想做加盟，我們有在研究。」

為了確保食物品質、嚴格控管製程，全餐仍在研究如何突破bb.q加盟的問題。（王建棟攝）

 在國內餐飲業營收排行第20名的全餐，只能算中段班，品牌力和個性並不突出，不過疫情造成的板塊挪移，也許是前段班生的挑戰，卻是全餐彎道超車最好時機。

「滿足消費體驗最佳化，獲利就有機會大於營收成長，」吳勝福蓄勢待發。

（責任編輯：宋玟蒨）