台灣企業如何在大國重回製造和中美對抗的賽局中，運用有限資源突圍，永續經營？比起需要投入龐大資源的藍海策略，「藍湖」是指整體潛在市場（Total addressable market, TAM）規模小，比較不會吸引具備更多競爭優勢的大企業，不會很快轉為紅海市場的激烈競爭；另一方面，藍湖是規模比較小的利基產品、關鍵或特殊零組件市場，因此可以維持高毛利率。更適合水平分工為主的台灣產業結構和中小企業占多數的產業生態系統。
中小企業更應先建立穩固的藍湖市場，包括利基產品、關鍵或特殊零組件、智慧財產或服務，因為整體潛在市場規模小，不會吸引過多競爭而殺成紅海。
四步驟擺脫藍海變紅海宿命
紫式決策用「策、勢、時、形」分析策略佈局洞察產業先機，探討如何發展工業3.5與藍湖策略推動企業數位轉型，而在重構中的全球產業鏈卡位，發展智慧化管理科技與數位決策，厚植核心能耐，連結策略定位，以超越紅海藍海的循環宿命。
策：工業3.5是工業3.0 和工業4.0 之間的混合策略，以台灣製造主場優勢，建立決策型組織以推動數位轉型，藉助人工智慧、大數據和數位決策等破壞性創新技術，搶先在先進製造價值鏈中卡位，提前「收割」產業升級的部分轉換利益，保持與先進國家的梯隊順序並持續拉開與新興國家的差距，再把台灣更務實的工業3.5解決方案，賣給其他新興國家，擴大台灣製造的影響力和在價值鏈分得的比率，「攔（先進大國重回製造）胡」。
勢：產業大歷史有如天下分合大勢，分析垂直整合與水平分工兩種產業結構之間變換循環的驅動力量，以思考企業的策略定位。
台商為了降低成本，擅長追求規模報酬並靈活地在不同區域移轉，以利用當地資源並掌握新機會，但國際貿易在開放市場全球分工和保護主義互相對抗之間擺盪，而影響台灣企業在不同貿易陣營的佈局和站位。
時：受到不同驅動力量影響，演化節奏有時快有時慢，可能有不連續的破壞性創新，或是停滯，因此造成供應鏈的斷鏈危機和短鏈革命。
工業4.0 難以一步到位，台灣更應該在先進國家和新興國家的上下夾擊之前，發展適合產業結構和核心能耐的製造戰略；新冠疫情加速全球供應鏈重組，晶片缺料和中美貿易戰，也讓全球更警覺供應鏈的韌性和風險分散的重要，帶來更多挑戰和機會。掌握產品生命週期的切入時機，並加速量產速度與學習曲線，發展先進品質/製程/設備控制等「治病於未發」的智慧科技。
形：產業上下游的廠商就像一起在雙螺旋的不同循環賽道上一起競速的車隊，因為創新能量和演化速度不同，上下游之間的落差就形成「藍湖」的機會。
藍湖策略是有策略地細分產品等級、價值主張、批量與服務模式，主動造局以創造公司可以成為藍湖市場的領導廠商的空間；藍湖的市場區隔是動態的，受源頭活水和附近山川雨露等內外在力量和資源影響。企業必須掌握商業生態系統的共同演化與產業共生關係的變遷，像變形蟲般地靈活彈性，提升相對競爭優勢。
三大策略打造藍湖實力
藍湖策略並非劃地自限，而是更務實、進可攻退可守的策略，藍湖是複數（Blue Lakes），可以用明太祖朱元璋的「高築牆、廣積糧、緩稱王」來推動。
「高築牆」是自主研發與創新，以領先技術和卓越管理創造差異化，增強客製化以提高價值和客戶滿意度，集中資源提高某個藍湖或藍池塘的局部競爭優勢和進入門檻。
「廣積糧」是透過全面資源管理，優化資源使用效能，並避免資源成為競爭者的糧草，要讓公司能夠活得比競爭對手更好更久，管理能力強的企業不僅能活得久且能吸納剩餘市場。
「緩稱王」是避免貿然挑戰產業生態系統的主宰大廠，而先成為其關鍵的供應鏈夥伴，成為藍湖市場市占率和獲利率第一名的廠商，先累積資源再徐圖霸業。就算國際大廠想扶持其他替代廠商時，已經有足夠能力承受競爭者的威脅。
製造領域的競爭優勢將逐漸轉移成尖端設備和製造平台的競爭，勢必影響台灣製造業在價值鏈的地位和分潤，因此必須掌握數位轉型的契機，將智慧製造與聰明生產的核心能耐智能化以擴大市占率和藍湖規模，並透過速度和彈性決策以在適當時機快速複製到其他藍湖市場，創造「千湖之藍」的穩健生態系統。
（本文作者為清華暨美光講座教授，更多內容請見天下雜誌出版《藍湖策略》）
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