兒子癌末倖存後，保險公司執行長做出讓成本暴增6億的抉擇

那麼，貝托里尼到底在想什麼？

他談到自己在社交媒體上變得活躍之後，開始注意到許多安泰員工的困境。「我愈來愈常在線上看到有人說：『我付不起醫療福利，我的健康保險費用太高了。』」他接受《紐約客》雜誌採訪時說，在《財星》50大企業上班的員工竟然也捉襟見肘，這太不合理了。

貝托里尼出於個人和專業考量，正在推行一項大膽的策略，要透過徹底改變安泰的商業模式，來創造共同價值。付給每位員工生活工資，是這項策略的關鍵，他要藉此建立共同使命，使員工更積極投入、更有創造力和信任感，這些都是能夠幫他實現公司未來願景的要素。

在組織各層面廣泛推動發自真心的使命，是重新想像資本主義很重要的一步，這代表公司全員都清楚意識到目標是什麼。

執行長的選擇

貝托里尼的使命感，是由他四十多歲時遭受的打擊所點燃。

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2001年，他十六歲的兒子艾瑞克被診斷出癌症末期。他事後回憶道：「他們告訴我他只能活六個月，而且這種癌症從來沒人治好過。」貝托里尼把工作辭去，一位旁觀者說：「他幾乎是住進了兒子的病房，不斷折磨醫護人員，要他們提供更多資訊，要他們幫兒子拿到一種還沒批准上市的藥。」

另一位提到，貝托里尼「下載了住院醫生人手一本的《哈里遜內科學》，看過之後就和醫生激烈爭論，醫生都認為他是處於一種拒絕接受兒子患了絕症的狀態」。有一次，艾瑞克幾乎活活餓死，因為他對獲准在美國使用的唯一一種脂肪補充劑過敏，但貝托里尼說服醫生，幫他在奧地利找到一種以魚油製成的補充劑，申請了豁免查驗，並說服生產商的董事長下次飛到美國時帶給他。

結果，他兒子成了唯一罹患T細胞淋巴瘤後存活下來的人。

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這次經歷，形塑了他對美國醫療體系的問題和解決方案的看法，他說：「我的第一個領悟是，在醫療人員眼中，我的兒子就是四號病房的淋巴瘤個案，但我是從他在產房一出生就看著他長大的人⋯⋯他們只看到疾病，看不到他是個有血有肉的人⋯⋯我從那次經歷學到，我們的醫療體系並沒有環環相扣，所以我們要讓環連接起來，要求改進。」

這種醫療體系只關心個別流程和獲利，忽略病人是血肉之軀的感受。 

在這之後，貝托里尼開始徹底調整安泰的策略，希望透過安泰，讓保戶獲得更人性化、更全面的醫療照護。他推動了兩項與眾不同的新措施，第一項是以大數據和世界級的行為經濟學為基礎，創建一個頂尖的數位平台。這個平台不但可以簡化安泰和保戶之間的互動方式（目前業務的主要痛點），還提供一系列幫助保戶即時照顧自己健康的功能。

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貝托里尼團隊的一名高階主管針對安泰的數位平台為何有助於解決此一問題，做了以下的說明：

我們可以做的一件簡單的事情是，建立一種提醒功能，專門針對保戶在前六次開出處方箋期間做出提醒，透過獎勵機制來鼓勵他們按時用藥。這個平台可以進行大量實驗，快速測試哪一種機制比較有效：是要在提醒計畫的一開始就給保戶獎勵，還是等到他們領完第六次處方藥才給？最終，我們希望在對的時間給對的人對的獎勵，而且是以他們想要的方式給出去。舉例來說，根據保戶給我們的權限，我們可以在保戶途經合作藥局或廠商的時候，發訊息到他們的Apple Watch，提醒他們去注射流感疫苗。如果他們真的去注射了，就會獲得獎勵。

第二項新措施是設置在地人員，以即時面對面處理病情嚴重的保戶狀況。每位安泰保戶都分配到一位在地照護管理專員，負責與保戶溝通，了解他們的健康目標，再根據每個人的需求導入小組的其他功能，以實現這些目標。

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貝托里尼把這個新策略稱作「醫療保健改革的消費者部分」，策略的核心是典型的共同價值命題：

相信只要安泰能與保戶攜手共同改善他們的健康，不但安泰保戶會變得更健康，安泰的成本也會下降，成為一家蓬勃發展、獲利甚豐，並且高度差異化的公司。

在追求使命的過程中找到商機

從這個角度來看，貝托里尼的策略完全是一門好生意。

共同價值就是這麼回事，在解決重大問題的同時找到商業的理由、建立商業的模式。它既不是使命問題，也不是利潤問題，而是以追求使命所具備的宏觀視野找到商機，然後把使命融入組織中。

人會為了金錢、地位和權勢而努力工作，這些是「外在」動機。但對很多人來說，只要基本需求能滿足，對工作本身純粹喜愛（即「內在」動機）所產生的作用會強大許多。共同使命會讓人覺得自己的工作是有意義的，這種感覺正是內在動機的重要驅動力，可使工作品質更高、更有創造力。

共同使命還會讓人產生強烈的認同感，而認同感是內在動機的另一來源，也是公司內部信任感的強大基礎。由於使命是發自內心的追求，代表一個人能按照自己內心深處的價值觀生活，於是正面情緒也增加了，而正面情緒正好跟發現新關聯、建立新技能、從困境中重新振作、面對挑戰或威脅的能力密切相關。因此，使命導向企業的員工比起一般企業的員工，往往更有生產力、更快樂，也更有創造力。

發自真心的使命感也會大大增強團隊合作的能力。充分認同公司使命宗旨的員工，都會有共同的目標。他們通常更加「利社會」，也就是說，他們比較能信任別人，也喜歡跟人合作。

由擁有共同目標、真心誠懇、本質上利社會、由內在動機驅動的員工組成的團隊，往往比較能溝通無礙、彼此配合、互相信任，營造出一種「心理安全感」，這些都是推動高績效的特質，也跟勇於冒險、互相學習的能力有關。

因此，以使命為導向的企業通常對新的可能性更加開放，也更有能力面對把握新商機所需要的架構變革。

貝托里尼決定扛起這項任務。首先，他把握各種機會盡可能多講自己的故事，而且態度誠懇，他也在安泰總公司的牆上貼滿陽光的海報，展示公司的新價值觀。然而，光說不練沒有用，要說服成千上萬的人你是來真的，你真的是為了改變世界，而不只是為了增加獲利而已，你必須明確表態，讓大家看到，你決定做對的事，就只單純因為那是對的事。至少有那麼一些時候，你把使命看得比利潤還重要。

（本文摘自天下雜誌出版《重新想像資本主義：全面實踐ESG，打造永續新商模》）