台灣集團有錢、老化、不敢冒險　李吉仁憂心：我們仍停在製造業經濟

要成長需要轉型，轉型需要機會，尤其是大的機會，小的機會遠水救不了近火。大家現在都在渴求新機會，但是新機會在哪裡？在經營者的想像力。但看數據，台灣公司過去賺的錢，也不敢拿來冒險、作夢。

股東權益和資本支出是個很好的對照指標。股東權益是公司過去累積的獲利，理論上應該再投資未來的成長，但這幾年，台灣公司的股東權益總額愈來愈大，資本支出愈來愈少、甚至負成長。這直接影響ROE（股東權益報酬率），股價因而持續走低，導致許多公司每股淨值都比股價還高，意思就是說，資本市場沒能看到公司的成長前景。

儘管這些公司財務上都很「安全」，但不能驅動有未來性的成長，是無法有效提高公司總價值的。例如台灣的雙A品牌（宏碁、華碩），近10年來因著PC市場衰退而陷入負成長，淨利率折半，資產周轉率更降到最高點的6成，ROE降到7%以內的水平，股價更都只有淨值的85%。

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過多的現金，如果無法有效投資於未來，理應減資還給股東，但減資對公司成長是負面訊號，代表公司將來沒有成長機會，除非有極大的外部壓力，否則也不會採取減資再「輕裝」上陣的做法，這就導致低成長、低獲利與低股價的惡性循環。

事實上，AI（人工智慧）、IoT（物聯網）、雲端、5G等技術變化與大方向的機會這麼明確，無法或顛簸轉型應該是與企業能力「慣性」有關。數位與智慧化代表的是產業典範轉移，過去習慣的硬體思維、效率製造與速度為主的思考，是難以面對軟體思維、需求導向設計與願景規劃、生態圈建構的思維。

轉型難題：百年老牌啟示錄

面對台灣企業轉型卡關的困境，我覺得不妨參考飛利浦（Philips）過去20多年來的巨大轉型經驗。

飛利浦是創立超過百年的荷蘭老牌企業。在2000年，營收達到379億歐元的高峰，但自此之後就一路走下坡。

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飛利浦的衰退有很多因素，但簡單說，就是過去100年，它純粹靠著在關鍵技術創新，已經沒有辦法支撐發展。所以飛利浦開始嘗試，從滿足終端市場的需求拉動創新，把公司從「技術導向」轉型成「市場導向」的運營，思考有什麼東西能夠支持飛利浦未來10年、20年、甚至30年的發展。

飛利浦耗時25年的改造，是企業轉型著名的教案。（Getty Images）

為了要長遠佈局，飛利浦歷經了25年、近250次併購與剝離事業的轉型工程。2017年營收178億歐元，回到1990年的水平，雖然乍看規模縮小很多，但市值與營收的比值從2000年的1.31倍，提高到2017年的1.64倍。

他們花了10年的佈局，鋪好了3根腳──也就是照明、醫療，以及生活消費電子。（延伸閱讀：飛利浦不賣燈泡，改賣「那道光」）

靈活佈局：預見未來人類生活

但他們的轉型策略也很靈活，並沒有固守成規，2010年發現中國過度投資LED，市場大崩盤，他們就趁機切割照明事業並上市，然後也慢慢縮減電子事業。現在飛利浦已經不像以前的飛利浦了，它被歐洲600指數歸類為醫療產業股，股價淨值比因此又上來了。

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它的佈局，就是預見未來的人類生活，著眼於全球人口老化程度加劇、慢性疾病成長，及各國醫療資源的侷限，把能量全砸在醫療與居家照護。

這個成果，是超過20年的漫長轉型佈局，非常傳奇，很難得看到一個公司有這麼大的勇氣。

飛利浦是歷經了3個執行長，龐大事業體一棒接一棒的大批專業經理人，才有如今的嶄新局面，這也對照另一個台灣企業迫在眉睫的問題：接班。

接班危機：人才培養該提早

台灣前1000大企業裡，還沒交棒的佔6成以上，超過60、70歲還在位的創業家或董事長比比皆是，這對台灣長期經濟發展而言，是個非常嚴重的警訊。但現在產業情勢變化如此快速、詭譎，這些老闆可能交得也不太放心。

但無論如何，我們需要重視人才培養體制的「超前部署」。舉例來說，美國公司通常會以10年的變革成長，作為選任一個新執行長的思考，這樣才可能讓公司大幅轉型。若一任只做2、3年，一定是維穩第一，只求安全下莊。

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例如奇異（GE）的傳奇執行長威爾許（Jack Welch）46歲接執行長，59歲開始找接班人，6年時間確立交給一位45歲的伊梅特（Jeff Immelt）。反觀台灣，多數都很上年紀才能接班。

這固然可能與台灣企業並非專業經理經營的體制有關，但也應該反思我們為迎接轉型挑戰，是否準備足夠有能力的經營人才？

更重要的是，接班不是找到一位執行長的問題，而是接班梯隊如何建構，這就需要靠組織內部建構人才發展體系。我相信，人才發展能力將會決定10年後的百大企業排名！

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（責任編輯：黃韵庭）