股東至上時代告終　「世紀經理人」奇異前執行長威爾許過世　

威爾許認為，與來自亞洲的企業競爭，奇異需要更輕量的人事組織，以快速應變與做出決策。他為奇異員工大幅減薪，並且將員工依照工作表現分成A、B與C三個等級。C等級，也就是公司底端10%的員工，會遭到毫不留情的裁員。威爾許在任期間開除了將近11萬人，其中有3.7萬人受雇於奇異賣出的企業。

在大幅裁員的時刻，奇異並沒有虧損，甚至仍是美國數一數二賺錢的企業。威爾許的作風打破了早期「與員工共患難」的企業思維，縮編裁員（downsize）也成為後來企業常見的管理手段。

除了修剪冗員，威爾許更擴大了奇異對金融事業的依賴性。奇異資融（GE Capital）原本只是奇異旗下一個幫助客戶融資的金融部門，在威爾許的領導下，奇異資融卻成為在銀行之外，美國最大型的金融機構。搭上美國90年代蓬勃的金融市場，奇異資融的獲利，甚至佔了整體事業獲利的40%以上。

「股東至上主義」定義一個世代的管理風格

威爾許在美國東岸的麻薩諸塞州長大，是一名火車司機員之子，而影響威爾許最深的人，是他的母親。

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威爾許在自傳中描述，他在高中時曾輸掉一場曲棍球比賽，比賽結束後他生氣地擲出手中的曲棍球棒。當他回到更衣間時，他的母親突然憤怒地奪門而入，他記得母親對他喊著，「你這不懂事的孩子！如果你不知道怎麼輸，那你永遠不會學會怎麼贏！」

威爾許的母親性格強勢，既是威爾許最大的支持者，又是他最嚴厲的批評者，在指責與鼓舞間軟硬兼施。而被母親帶大的他，管理風格深深地受到母親教養的影響。

當威爾許加入奇異時，他不過25歲。他從第一線工程師一路往上爬，在45歲時，他成為了奇異有史以來最年輕的執行長。

威爾許擔任執行長的20年間，將奇異從一個員工可以託付終生的老派企業，轉變成一個員工飯碗朝夕不保的客戶導向企業。

「威爾許的管理作風與過往非常不一樣，而這個作法逐漸地在業界生根。」哈佛管理學院教授包威爾（Joseph Bower）指出，在1970年代，企業多半被疊床架屋的中階管理人所主宰，威爾許大刀闊斧的管理風格，則讓大型企業可以保持更高的彈性與競爭力。

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威爾許廣泛被認為是20世紀後期「股東至上」管理風格的先驅，將股東獲利視為企業決策最高原則。雖然威爾許曾反駁，股東獲利是管理的後果而非目的，許多人仍將威爾許切割虧損事業，與減少開銷的管理哲學，奉為「股東至上主義」的圭臬。

一個時代的落幕：新創興起，奇異走下坡

「現在已經沒有人會把威爾許當作管理楷模了。」《紐約時報》專欄評論家史都華（James B. Stewart）在2017年時如此寫道。

威爾許在2001年卸任時，既是威爾許個人事業的高峰，也是奇異集團的高峰。威爾許的接班人伊梅特（Jeff Immelt），必須帶領奇異面對2001年的911事件，與2008年的金融危機。而2008年的金融危機，更直接暴露了奇異過度依賴金融事業的巨大弱點。

「威爾許的成就，建立在美國蓬勃的金融經濟與奇異資融的成長之上，」紐約大學管理學教授達摩達倫（Aswath Damodaran）說，「但奇異資融在金融服務上根本沒有競爭優勢，它的風險管控甚至比一般金融機構更糟。」當時遭到金融危機打擊的奇異，必須靠著巴菲特的30億美元的救援資金渡過難關。

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在過去五年間，當標準普爾漲了42%之際，奇異卻硬生生跌了54%。威爾許欽點的接班人伊梅特在2017年時卸任。

走入21世紀的奇異風華不再，一如威爾許一手造就的「股東至上主義」，正逐漸被時代所淘汰。

「企業集團有個共同的問題，那就是它們不夠靈活，」達摩達倫說，「企業集團要在現代生存，比20或是30年前困難多了。在一家新創公司就可以毀掉你的時代，這種管理方式已經不實用了。」達摩達倫表示，隨著當代投資人越來越重視事業專精，大型集團企業已經不再吃香。

然而《華爾街日報》指出，當美國不再歌頌大型企業集團，轉而崇拜新創公司與其創辦人之時，威爾許代表的是上個世代對舊經濟模式的改革。「美國經濟的繁榮，新創與集團的創新力兩者不可或缺，」《華爾街日報》寫，「威爾許是對的時代下，對的執行長人選，而他一手振興了美國最偉大的工業品牌。」

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（資料來源：NYT, WSJ, Financial Times）