我常說，二○○八年是美國產業發展的分水嶺。
在那年，金融海嘯打得傳統零售抬不起頭，創下三十五年來最大的感恩節業績衰退，從巨擘如電路城（Circuit City）、Linens n Things到無數中小型業者，都陷入破產重組。此時，電子商務卻逆勢成長四％，龍頭亞馬遜營業額年增率更達二九％。
也在那一年，iPhone、Android接連上市，開啟行動上網元年，帶動手機遊戲等隨身娛樂服務蓬勃發展。而在此同時發生的美國總統選舉中，我們則看到臉書與推特聯手，把社群媒體推入主流地位。
此後八年，蘋果、亞馬遜、臉書、Google等科技四騎士開始加速快跑，漸漸擺脫主集團，躋身紐約掛牌公司市值前十強。
另一方面，怕被世界淘汰的美國大小企業，紛紛加速轉型數位。到去年，在美國GDP成長中，已有近半數是數位經濟的貢獻。
此時的台灣卻沒有太多動靜，多數企業還是老馬照跑、舊舞照跳，幾乎沒有危機意識。直到去年，當我們開始出口連黑、經濟負成長，大家才發覺狀況不對。
也因此過去一年，好多企業主找我聊天，都在問如何變身網路公司。結果我發現，傳產領導人有一些常見的框框，讓他們無法成功轉型。
數位轉型的三個框框
一、把原來的敵人當敵人：某家雜誌社成立的新聞網站閱覽量不錯，老闆很驕傲地跟我說，他們是雜誌社數位化最成功的。
但這樣的比較，其實一點意義也沒有。在網路新聞的世界，你的對手不是其他雜誌社，而是所有新聞網站──僅僅打敗你的老對手，並不能讓你在新世界中稱王。
二、以為只要投錢就有效果：另外也有不少老闆會問我，為什麼他已經投資了數千萬、甚至上億，但公司的網路部門就是無法獲利，甚至連營收成長都停滯了？
答案是：在網路世界，幾乎每個垂直領域都是贏者通吃，如果無法成為領先者，再多資金投入也還是白搭。
三、把技術當Commo-dity（商品）：傳產的大多數領導者，都會把技術視為基礎設施，認為找到好的外包商完成建置就好。
但其實在極動態競爭的網路業裡，產品往往必須日新月異，因此擁有一支優秀的技術團隊，才算具備數位的核心引擎。
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