合、分間快速成長的經濟巨人

多年來一直落後於宏�的神通集團，則上升一名至第四名，取代宏�成為台灣最大的電腦集團。

不過，最令人側目的，莫過於第十名的鴻海。

從大前年三十三名、前年二十三名，到去年一舉躍入前十大，鴻海憑藉上下游垂直整合能力，從零組件一路做到桌上電腦整機組裝，靠量產規模與成本優勢，與橫跨歐、亞、美三大洲的全球佈局，無疑是爆發力最驚人的企業集團。（表二）

若將時間座標拉長，更可以清楚看到集團勢力消長與產業的興衰。

一九九六年五十大中，九家集團是資訊科技業，但汽車、金融業與紡織業，也各有八、七、六家入榜，並沒有獨大的產業。

五年後，十六家集團退出榜外，取而代之的十六個新面孔中，有十一家是科技業。五十大中，更有二十家是科技公司，再度說明科技業在台灣經濟中的份量。

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高科技業的集團企業，之所以能夠在短短幾年內崛起，主因之一是因為這些集團內企業，大部分都是在相關領域，可以充分發揮集團資源的綜效。

綜效表現在好幾個方面。一是上下游垂直整合的業務關係。例如靠模具起家的鴻海，旗下的華升做電腦顯示器、廣宇做光碟機，剛好與本身的連接器、機殼等零組件搭配，讓鴻海有完整的產品線，進軍整機電腦組裝市場。

從宏�集團分出來、做電腦代工的緯創，旗下的建�生產主機板、光碟機、機殼等零組件，正好可以提供緯創。

緯創董事長林憲銘指出，在競爭壓力下，集團化可以形成更有效的成本架構。一來是產品的供貨來源穩定，二來是因為都是自己人，溝通與問題解決的效率比較好。

集團內交易成本效益較佳

「單純跟外面公司買東西，若是碰到一個零組件出問題，說不定就會讓你想要的cost-down全泡湯了，」林憲銘指出集團的優勢。

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掌握關鍵性零組件，更是許多科技公司擴張集團勢力的重要考量。例如生產顯示器的大同與明基，分別投資薄膜液晶（TFT─LCD）面板廠華映與友達。像最近TFT─LCD面板大缺貨的時候，大同與明基的供貨來源，比競爭對手來得相對穩定。

不過，儘管集團有相互採購或訂單移轉綜效，但卻可能造成財務不清楚的問題。德勤管理顧問（原勤業）總經理顏漏有指出，集團內公司因彼此交叉持股，或是透過海外子公司或大股東個人投資，在認列營收或獲利時，就有可能出現「一筆帳算兩次」的問題，因而膨脹了集團實力。

「財務不透明，是這種集團最大的問題，」顏漏有提出警告。

當然，還有另一種綜效，表現在內部資源與技術共享。神通集團就是最佳的例子。

這個去年總營業額高達二一七六億的電腦集團，是由兩條事業串起來。一邊有零組件與整機組裝的神達與神基，另一方面則是做資訊產品通路的聯強國際。而集團內最大的公司，位在美國的新聚思科技（佔整個集團總營收五一％），則是通路與組裝並行。

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聯強行銷企劃室協理林俊堅指出，聯強與神達的綜效，不在於直接的業務往來，而是在集團的管理技術等資源共享。

比方說，沒有組裝經驗的聯強，向擅長量產的神達學習製造，例如怎麼用生產線上的電子檢料系統。聯強再把這種經驗，用在自己多樣少量的組裝線上（聯強除了替自己推出的通路品牌Lemel做組裝外，也替一些二線廠商做組裝）。

神達則向聯強學習運籌管理。美國的新聚思，將聯強最在行的自動化倉儲複製到美國，也向神達買主機板、電源供應器等零組件外。除此之外，還替神達介紹客戶，例如新聚思組裝客戶CacheFlow，就將主機板設計的單子，轉給神達。

「我們集團內每家公司都有焦點，但又很緊密結合，協定都已經存在彼此之間，」強調綜效的神通董事長苗豐強指出。

另外一種綜效，則是靠著集團的規模與聲譽，在籌資或接單時，帶來的無形效益。

集團不會跑掉也賠得起

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排名十六的光寶集團，是台灣最大的電腦周邊零組件代工集團，旗下光寶做電源供應器、源興做顯示器、建興做光碟機、旭麗做鍵盤。與其他集團相較，光寶不走垂直整合，而是水平的版圖擴充，然而整體集團的綜效，卻仍然存在。

身兼源興和建興總經理的廖學福指出，現在代工客戶端已經開始整合，例如惠普與康柏合併。未來客戶要找代工廠，必定也會找旗鼓相當的公司。

「最起碼，出問題的時候，我們有集團在，不會跑掉，也賠得起嘛，」雖是半開玩笑，但廖學福也點出集團在未來競爭中的重要性。

不過，集團作戰就能穩操勝券嗎？

德勤總經理顏漏有指出，集團競爭中，還是要回歸到最根本的問題：集團化要創造什麼價值？

這樣的疑問，在傳統產業的集團中，最為清楚。除了台塑、長榮等少數集團外，大多數入榜的傳統產業集團，都是靠著與本業非關的轉投資而壯大，甚至子公司都早已超越母公司。

例如由第七名升到第五名的遠東集團，旗下的遠傳電信營收，已經超越母公司遠東紡織，集團實力的上升，是靠遠傳而非遠紡。然而，遠傳與遠紡之間，除了轉投資收益外，似乎看不見明確的綜效。

「規模當然還是很重要，但是規模並不是靠不關聯的產業合起來，」顏漏有指出集團的問題。

另一個非同產業集團擴充的典型例子，則是孫道存的太平洋電線電纜轉投資台灣大哥大。往年，太電集團年年上榜，但今年卻從榜上消失，除了因為本業衰退外，另一原因，就是台哥大不願被視為是太電集團的一分子。

子公司上市效忠對象改變

「他們一直不想被納入集團，我們也沒辦法，」太電集團內一位主管無奈地說。

子公司與母公司的之間的「拆夥」，重要關鍵點在於「子公司上市」。政大企管系教授于卓民指出，集團子公司一旦上市，要面對的是投資股東，不光只是母公司。這種「質變」會導致子公司與母集團間關係的轉變。

「子公司上市上櫃後，效忠的對象變成投資股東，對母公司的忠誠度自然會降低，」于卓民觀察。

于卓民指出，集團內公司的關係，主要建立在三項基礎上：利益、感情與一套管理機制。

利益奠基於彼此買賣，雙方都有利潤。感情因素則有階段性。第一代創業者自然比較強，但第二代，甚至到第三代的接班人，就必須刻意培養。

尤其，許多子公司負責人是專業經理人，他們的生涯發展奠基於公司的實際營運表現，而不是家族感情因素。所以，這時就更需一套完整的管理機制，才能維繫住子公司與母公司的關係。

「否則，那些專業經理人會問，為什麼要在同一屋簷下，一定要有一個道理嘛，」于卓民說。

去年又分又合的宏�集團，就是最佳例子。

最早期是宏�衛星廠的明基，當董事長李焜耀在十一年前接掌後，就開始與宏�漸行漸遠。不僅產品線劃分清楚，彼此交叉採購的比例也不高。過去幾年來，明基自己轉投資友達、達信（做光碟片）、達方（做鍵盤與被動元件）等公司，建構起從關鍵零組件到下游系統產品的集團。

去年底，明基將品牌改為BenQ，徹底與宏�分家。結果，明基集團首度進入五十大集團，就高居第十七名。

現在宏�與明基，幾乎只有宏�持股明基二一％的股權關係。雖然外界還會將明基歸入「泛宏�集團」，但宏�也不把明基納入集團內。施振榮已公開宣示要將宏�持股，逐漸降到二○％以下，董事長的位子也在上個月交給李焜耀。甚至原先彼此不做相同產品的默契，都不見得永久有效。

「我們品牌做得好的話，為什麼不能做筆記型電腦？」明基一位主管，雖然澄清明基現階段不會與宏�進入同一產品市場競爭，但也不排除這種可能性。

不是「穿同一條褲子不分彼此」

宏�三分天下的例子，說明集團的發展過程中，一旦子公司上市後，就有了自己的生命，會向外界尋求成長的養分，不必然會永遠待在母集團內。

「集團公司不是大家穿同一條褲子，不分彼此，這樣才不會讓彼此太依賴，」即使在重視綜效的神通集團內，聯強協理林俊堅也不認為集團子公司必須綁在一起。

目前，台灣的集團企業裡，像宏�一樣分家的例子還不多見，因為集團的「精神領袖」都還掌控大局，例如台塑的王永慶、神通的苗豐強，或是鴻海的郭台銘。

「但是，沒有郭台銘的鴻海，還會是鴻海嗎？」供應鏈管理平台供應商，億開協同商務大中華業務副總經理周明佩，提出一個大家都很關心的問題。

許多集團領導人，顯然也意識到同樣的問題，所以近來都傳出要培養接班人的消息，例如王永慶想要交棒，郭台銘也說要培養接班的總經理。

究竟接班人能否維繫住集團的向心力，尚待觀察。不過，可以預見的是，像宏�集團這樣的「三分天下」，不過只是台灣企業集團分合史上的序曲。

當集團第一代或是第二代的領導人逐漸退位之後，台灣企業集團競爭的面貌，又會是什麼樣子？當「大者恆大」趨勢愈來愈明顯，這些集團的分合，也將對向來以中小企業為主幹的台灣產業，造成更大的衝擊。