配套服務才賺錢

　答：有人這樣解讀，但不一定對。裕隆第一、中華第二，這兩家都是本土化公司，福特及國瑞的總經理分別是美國人及日本人，總經理是不是由當地人來經營，是一個關鍵。三菱在海外的合作對象中，由三菱派人去經營的公司，不見得怎麼樣，因為他的經營哲學和方法還是他原來國家的那一套。

　本土企業重要的是專業經理人和集團負責人能夠互相配合。

　我們集團裡，董事長或是執行長有一套自己的想法，但是我倒覺得吳董事長很能接受新的想法，而且她可以抓到脈動，你可以說服她。

　例如，裕隆換成Nissan，（過去）在吳董事長是不可能的事，她沒有意會到客戶要的是一個品牌。但你還是裕隆，這中間有很多的因素，不是裕隆的品質不好，而是過去裕隆給人的形象是銅罐車，不肖子，有一種輕視的味道。這幾年的努力，加上執行長說服吳董事長將品牌轉換過來，才能完全改觀，否則經銷商很辛苦，你面對的品牌是Toyota、Ford。

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　中華也是改成Mitsubishi，我們自有的產品還是CMC，但是經銷商要在後面加Mitsubishi，我也不反對，對市場有利。這麼現實的市場，還堅持你的品牌是不可行，我覺得我們集團比較有彈性。

　問：你覺得現在汽車業的競爭關鍵是什麼？

　答：現在製造的重要性愈來愈低。最近的競爭曲線改變，以前重視製造和銷售，現在製造的差異性變小了，競爭不在這裡，比附加價值的是產品的企劃及研發，後段的維修及周邊的服務。你就可以看到裕隆為什麼贏？贏在產品企劃，改來改去，創造event（事件），什麼紫外線、防菌、UV Car，造成一個話題，大家在後面跟沒有用。所以做為一個領先者，裕隆是可以創造話題、領先風潮。現在汽車廠的銷售已經沒有錢賺，銷售車子沒錢賺，維修才有錢賺，周邊的服務是什麼？包括保險、中古車、租車、金融貸款、汽車百貨。這一套都是後面的服務，一部車從研究發展、製造、銷售，到一切的售後服務，甚至你要把車子以中古車賣掉或是廢車處理，這都是可以增加附加價值的部份。

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成立產險公司

　問：聽說你們要成立產險公司？

　答：對，中華會朝這方面多角化，因為銷售已經競爭到沒錢賺，這是一個配套服務。目前國內的車險市場預估每年四百多億元，初期資本額二十億元，由中華汽車主導，主要股東除了裕隆外，還包括中華旗下總經銷匯豐、順益。今年八月申請，希望明年可以開始營運。

　問：剛剛提到，汽車業競爭很激烈，許多大汽車廠不是虧損就是合併，你如何看台塑在這個月成立台灣第十三家汽車公司，好像和大趨勢不一樣？

　答：他走出自己的路，每一個行業每天有人關閉，每天有人開張，每個人有他的核心競爭力，有他的生存之道，why not?

　聽說雷諾那部車已經小量在生產，他市場有限，剛好藉此跨出來，在亞洲找到很好的合作夥伴，未來中國大陸說不定是一個很大的市場，我覺得他的眼光很好。大陸在電動車的發展也比我們快，大陸很早就注意都市污染的問題，大陸在都市限制掛牌，在交通擁擠的時候，分單日及雙日限制單雙號排的汽車進入。電動車在跑的時候可以儲存能量，等到進入市區，可以用電池啟動。我想這是一個趨勢。

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　問：但是許多專業人士表示，現在電動車的方便性和馬力還是比不上汽油車。

　答：汽油引擎所產生的衝力，引擎怒吼的聲音，對開車的人來說是一種滿足，電動車的速度和衝力的感覺就差得很多。而且世界上的能源來說，汽油還是最便宜。

　現在用汽油的效率不斷改善，每一公升的汽油十八塊錢，跑十二公里，每一公里是一塊五毛，純粹用電，大概一度四毛錢。電動車是比汽油車貴二○到三○％，也就是一部車五、六十萬，電動車要貴十五萬。現在有幾種說法，一是政府要補助，台塑想尋求政府的免貨物稅二五％，這樣大概便宜十二萬，加上政府補助，把十五萬的差額補起來。

　問：電動車的量是很小，如果台塑要做，一定是連汽車一起做，因為有七○％的零件都是相同的（車身、底盤、內裝都是一樣），所以他就是成立一家汽車廠，台灣已經有十二家汽車廠，不會太多嗎？

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　答：每個人要多開一家店，沒有人會說他可以或不可以。台灣有十二家汽車廠，集中前五家，佔有百分之九十幾的市場，後面就無所謂由幾家分。

　問：台塑做事非常有決心，他進入汽車業，對前面五家的影響是什麼？

價、量相關

　答：我想是非常大的衝擊，台塑最擅長的是合理化，整個汽車廠也在做合理化。

　但是台塑是做中間原料，主動給他的下游加工，他的客戶會非常感激他。他的工業叫做管線工業，原材料丟進去，然後在管線內好好地控制，原材料就出來。只要從國外引進一套設備，其他都可以自己來做，並且改良得更好，這是台塑很強的地方。汽車不一樣，把汽車拆開來，大概有八千到一萬五千個零件，即使像克萊斯勒的Neon儘量壓縮，把幾個零件合在一起做成一個零件，也有六千到八千個零件，而且每一個零件包含機械、電機、化工、材料、電子等方面的專業，每個零件兜起來的關連性、耐久性都需要考慮，最後賣給誰？賣給每一個不同的個人。

　我覺得這兩個產業的特性是不太一樣。

　王董事長的說法是主要關鍵零組件，應該掌握在自己手裡，這句話我完全同意。但問題是量少的情況下，成本划得來麼？價、量是相關的，通通自己做也不容易。

　問：對裕隆及中華的影響是什麼？因為這兩家加起來的市場佔有率超過四成以上，台塑成立汽車公司，首當其衝的對象就是裕隆集團？

　答：不只是台塑，任何一家進來都會瓜分市場，彼此激盪得很厲害。在台灣不到五十萬輛的市場，還包括進口車瓜分二○％，大家擠破頭，對不對？國內只剩四十萬輛的市場，應該是要走出去，成車比較難外銷，每一個國家都要保護他的產業，除非是沒有產業的國家，像香港及新加坡。成車要進去，他都要卡你，零組件可以先做。

　問：裕隆集團有沒有具體的因應方法？

　答：每一家都有因應，都會想新進入者進來，市場瓜分會怎麼樣。但是重要的是，你有沒有一個有品質的團隊因應，你上面的人想如何因應，沒有一個團隊真正因應的話，那只是理論。有一個團隊一起想如何面對，如何落實，讓腳步更快，衝擊減到最低，發揮他的核心競爭力，彌補弱勢，在市場上就不會落敗，所以危機感很重要。裕隆每半年都會再重新檢視我們的中長期規劃，當然會考慮這個因素。

　問：那麼裕隆中華的優勢是什麼？

　答：我們最大優勢是一個team，從員工的向心力，到零件廠、材料廠、經銷商，是一個完整的體系，要建立並不容易，台塑需要假以時日。