飛利浦執行長萬豪敦：不離開港口，就永遠達不到目的地

答：這要看市場和產品線。

以台灣的街燈團隊來說，我期待他們是一個創業隊伍：自己決定要怎麼切入市場、產品該長什麼樣、利害相關者有哪些、同時運用飛利浦全球哪些科技。但零組件方面，例如LED，這就是全球一致的生意，各地市場的決策權就比較少。

不同的事業性質，有不一樣的運作模式。我把他們當創業家，而不僅僅是業務。

問：飛利浦從地方分權，二○○○年後回到中央集權，現在又分權，這和之前有什麼不同？

答：嗯，是的。三十年前，權力都在地方，之後又全部回歸總部的事業群。但兩種模式都不對。總部決定一切，地方執行，這樣速度太慢。權力都在地方，則各自為政，營運成本也太高。

所以BMC才是一個比較平衡的模式。這樣，你才能結合全球產品創新和當地市場需求。

問：你第一個快速行動是，上任不滿一個月就賣掉電視部門。為什麼要這麼快？

答：早該在五年前就賣掉！

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我回來之前，我就知道我要什麼。電視是艱困的產業，必須有更好的商業模式。和冠捷合資，飛利浦可以變得更輕盈靈活。我之前也把顯示器賣給冠捷，那樁合作案成果相當好。

問：五年前，電視還賺錢。為什麼你決定要賣？你看到什麼？

答：是還賺錢，但我們必須及時行動。我們預見到，電視的毛利，發展軌跡就和電腦一樣，這還蠻可以預期。

問：你賣掉半導體，是另一種邏輯？

答：飛利浦切割半導體，是因為半導體不再吻合我們的策略定位，不再符合我們想要的事業組合。半導體是門好生意，只要你是領先者的話。

事實上，我賣掉半導體之後，也跟著過去恩智浦，那是一段冒險刺激的旅程。私募基金KKR教會了我一些事。

問：說再見痛苦嗎？

答：唉，說再見總是痛苦的。這就像離婚，或是孩子長大離家。

問：怎麼度過離家的陣痛？被切割出去的，總會覺得像是棄嬰。

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答：人們很容易覺得自己是受害者。但是我在恩智浦時，告訴大家，為什麼要覺得自己是受害者呢？為什麼不感受一下這份自由？我們也算是重獲新生呀。

對恩智浦一萬三千名員工來說，我和他們展開一段嶄新的旅程。我們終於可以放手創造自己的未來了！這都過去了。我現在回到飛利浦了。

問：你回到父母家了。

答：是的，但本質是一樣的，你握住方向盤，決定要開往哪個方向，就踩下油門吧。

問：為什麼對於分割出售這麼重要的事業部門，像半導體、電視，你都能無動於衷？

答：我想，當你有一個很清楚的願景，並且知道你要成功需要哪些條件，你腦海裡圖像清楚了，之後，就只要克服心裡的感情。

這樣對每一個人都好，不能再拖了。愈快行動，我們就能有更大的成功。我相信快速行動。如果我們只是坐在椅子上偷懶，什麼事都不會發生。

問：所以，對任何事業部門，都不能有情感羈絆？

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答：不是的，我也有感情，對我做出的決定、影響到的人，都有感覺。我不是無動於衷，相反的，要以同理心來行動。並且必須非常小心處理。

這樣，人們會理解你的決定。比方說，到恩智浦的人們，感覺他們受到信任，才會自己去開創一番事業。

問：你去年砍掉四千五百個工作，每個人都理解你的決定嗎？

答：我希望如此。我們一再強調，「為什麼」我們必須做出這樣的決定。如果飛利浦把錢都花在管銷費用上，產品在市場上就會太慢、太昂貴。對十二萬名飛利浦員工來說，不是件好事。

我想，只要讓人帶著尊嚴離開，裁員還可以接受。此外，飛利浦人才在市場上很搶手。

問：飛利浦進入醫療和ＬＥＤ，什麼是成功的關鍵因素？

答：醫療是很棒的產業，但你必須對疾病、醫療制度有很深的了解。

飛利浦了解心臟病學、腫瘤學。我們一開始，先投一點錢做研發，然後再花一點錢，和醫院合作做臨床實驗，再改善技術，然後推出產品服務，獲致成功。

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問：很多台灣公司也進入ＬＥＤ，但獲利微薄，你怎麼看？

答：我想你是說封裝LED吧，這是目前產能過剩的環節。

飛利浦不只有封裝LED，更重要的是，我們有應用。LED只是LED，你要有意義的創新，和人們生活息息相關，就必須開發應用。

比方說，我們有一套城市照明管理系統City Touch，可以針對時間、地點、光量，精確控制。

如果今晚有運動比賽，體育館周遭要亮一點。如果車流量少，就可以暗一點。

我們把城市照明也變成一種資產管理，City Touch結合LED照明時，最高可以省下七成的電力和維修費用。

所以我們不是賣燈泡、燈具而已。照明，是賣一種服務。　

商業模式改變後，我們就培養新組織能力、設計新產品：財務能力、專案管理能力、資訊整合能力、以及每個燈泡都有ＩＰ地址被整合成一個網絡等等。

問：你管理醫療、照明產業，需要一套和電子產業不同的績效指標嗎？

答：基本是一樣的，你要研發，你要創新，你對市場要深入再深入的了解，這都不會變。

你知道，飛利浦在LED上，擁有全世界最多的專利，是因為我們十五年前就開始研發了。

我們研發創新看五到十年。五到十年，未來市場需要什麼？影響人類最大的疾病有哪些？我們就投入研發，培養出新能力、新技術。

我們投資在醫療的研發佔營收八％，照明研發佔營收五％，優質生活研發佔營收五％。

問：你認為CEO應該有哪些特質？

答：我相信CEO必須有願景，否則，你就像在一片漆黑裡開車。

CEO也必須勇敢，讓自己專注在長期發展策略上。

我也相信，CEO必須熟悉公司每個產品線。

我最近注意到，電動牙刷Sonicare獲利很高，但不是所有市場都推出這項產品。我就要求某些市場擬訂策略，增加一些投資，進入一些新市場，不到一年就回收了。

我為Sonicare的團隊，訂出短期和長期兩項目標：短期績效目標，還有長期策略目標，兩年內必須在哪些新市場成功。

問：為什麼從八萬多種產品、服務，一百多個當地市場中，你可以注意到Sonicare的表現？

答：喔，你只要掀開毯子，就會看到一籃子機會。

我們有類似汽車儀表板系統，在所有市場，所有產品線，我都能一目瞭然。這管理儀表板上也放上一些紅燈、綠燈呀，協助管理。

注意細節 精準下定決策　

問：你是一個什麼樣管理風格的CEO？

答：我是一個比較heads-on（實務）的CEO。

問：你說的是微觀管理（mirco-management）？

答：不是喔，微觀管理和注意細節，這兩者是不一樣的。

注意細節，才能快速做出對的決定。人們就不必坐在那邊等著你做決定，馬上可以起身幹活。所以，我是把公司這個大時鐘撥快一些，創造一個環境，讓大家可以馬上行動，而不是我親力親為。

問：你認為CEO應該避免什麼？

答：CEO要避免太短期、行為反覆。其實CEO一個人做不了全部的事。我常開玩笑說，CEO是chief enabling officer。

問：舉例說，你怎麼enable台灣區總經理柏健生？

答：我為市場總經理調整評估指標，不只根據營收，也根據獲利。所以他們可以在營收、獲利之間做出自己的取捨，知道哪邊該進攻、哪邊該防守。

給總經理比較高層次的目標，視他們為創業家，我就不必親自盯每個客戶、每項產品、每筆成本，對不對？這樣只會限制自由，也不會達到營運最佳化。

這就是我為什麼說，「微觀管理」和「注重細節」是有差異的。我必須把權力下放到給柏健生對的目標，信封袋上，清楚寫好工作的目標、職責，然後授權，讓他做他想做的。

問：二十四年來，你曾經為任何你的快速決策後悔過嗎？

答：有時候。人總會做錯決定。但總比都不做決定好。

我有艘船，設定了航道，鎖定了目的地，即便中途可能需要微調方向，就還是先離開港口吧！

你不離開港口，就永遠到達不了目的地。把電視賣給冠捷，開拓醫療、照明市場，都是如此。你不能等到掌握了一切細節後才出發。

一邊航行、一邊學習、一邊修正航道。總有一天，你會抵達你要的目的地。

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萬豪敦 (Frans van Houten)

■年齡：52歲

■經歷：

2011.4 飛利浦執行長、集團董事會主席

2011.2 飛利浦全球營運長

2006 恩智浦執行長

2004 飛利浦半導體事業部執行長

2002 飛利浦消費性電子事業部執行長

1996 負責飛利浦消費電子亞太、中東、非洲銷售，駐新加坡

1986 加入飛利浦資訊系統部門

■學歷：荷蘭鹿特丹Erasmus大學經濟暨企業管理碩士

■最近受啟發的書：《追求卓越》（Great by Choice），柯林斯與韓森合著。

■最近受啟發的電影：《打不倒的勇者》（Invictus）