用對勁　小貓推倒大象

四年一瞬，兩隻大象的臥榻上，擠進當時根本不起眼的「三隻小貓」：三星、蘋果和宏達電。他們規模不及諾基亞一半，卻以巧勁推倒摩托羅拉，且直逼諾基亞王座。今年二月，諾基亞執行長伊洛普（Stephen Elop）就在給內部的備忘錄裡直言不諱：「我們站在一個燃燒的鑽油平台上。」

「手機產業的變化，是動態競爭殺戮戰場的縮影，」劉順仁形容。三隻小貓透過一連串攻擊，迅速攻佔市場，擴大優勢。其中最大的關鍵，「就在於他們不僅懂得用力，更懂得用勁。」

英特爾共同創辦人葛洛夫（Andy Grove）曾寫出企業領導人最刻骨的焦慮。「我擔心產品搞砸，擔心產品不夠成熟就推出。我擔心製造廠表現不好，又擔心製造廠太多。我擔心找不到對的人才，擔心員工士氣不振。當然，我也擔心競爭者。我擔心競爭者想到該怎麼做我們擅長的事情，搶走我們的顧客。但是，當企業生命走到我所謂的策略轉折點時（strategic inflection point），這一切憂慮都不算什麼。」

廣告

走到了策略轉折點，該用什麼方法突圍？

四、十三、四十。這不是大樂透明牌號碼，這是企業組織每個利害關係人，都要謹記在心的魔幻數字。

根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣企業平均壽命十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。

在這之前，每一家企業都面臨過葛洛夫最害怕的策略轉折點，這是企業來到根本改變的時點：突破了，又是柳暗花明的高成長期；蹉跎了，或從此一蹶不振，終至無足輕重。

在長年監測企業「健康狀態」的劉順仁眼中，台灣企業現在就走到了向上成長或向下曲折的策略轉折點上。

勁草企業 較勁不較力

劉順仁分析，過去台灣企業的競爭利基，是搶「大的（國際級企業）不想玩，小的玩不動」的市場。但「現在的局勢是小的也在變大，他們的武功路數還是台灣教的，而且，我們和大的短兵相接的機會愈來愈多，」劉順仁觀察。

廣告

去年底，台積電董事長張忠謀就警覺，台積電和英特爾、三星雖然在半導體界鼎足而立，各自在晶圓代工、微處理器和記憶體市場都有領先地位，並非競爭關係，但不久這兩頭規模比台積電大十倍的巨象，都會和台積電硬碰硬對上。「張飛打岳飛，一支長矛戰十萬大軍」，這是台灣企業的宿命，競爭無所不在，小的、大的、國內的、國外的，統統加入混戰。

決勝負的關鍵，不只在較「力」，更在較「勁」。

「在動態競爭的環境中，『力』只能讓你到Ａ，『勁』才能讓你到+Ａ，」劉順仁從精讀古籍中，發現「勁爭」的管理妙用。尤其是中國市場迅速崛起，華人企業都在摸索新的管理模式以因應，建構一套兼容西方現代技巧的新管理論述。劉順仁認為，最能在動態競爭變局中存活的，是有「勁爭力」的勁草企業和勁才。

廣告

勁，是中國傳統武術以小搏大的巧門，用在經營管理，發勁就是利用槓桿原理（leverage），花最小的勁，創造最大的力。「勁是小個子的武功，是力的巧妙混搭，台灣企業要打敗實力強大的國際企業，不是以蠻力搏，而是以巧勁勝。」

德國最大的折扣連鎖超商ＡＬＤＩ，就是靠巧勁，將大它好幾十倍的全球最大企業沃爾瑪，推出歐洲市場。

沃爾瑪以商品便宜、品項包山包海鞏固競爭力，結帳櫃台壯觀，動輒二、三十個。反觀六十五年歷史的ＡＬＤＩ，店舖平均只有四個結帳櫃台，僅提供最受顧客歡迎的六百到九百種商品。它以樣少量多、價格低廉的原則，滿足顧客基本需求，追求商品最高週轉率。

ＡＬＤＩ店面裝潢簡單，商品大多是乾貨，只有少量冷凍生鮮食品，減少不必要的庫存。架上貨品都是原廠出貨的包裝，不做額外處理，因此店內只要雇用三到七個工作人員，即可處理結帳、清潔、上架等所有工作，營運費用相較沃爾瑪更具競爭力。

廣告

劉順仁分析，勁爭學用在經營管理上，有柔勁與整勁兩種。柔勁指的是對未知心存敬畏，勤於反省，並且能夠想出好方法把事情做成的積極心態。整勁則是整合企業不同部門，協同合作，發揮統合戰力。「高明的用勁之道，必須既柔且整，缺一不可，」劉順仁說。

鼎泰豐就是典型的整勁高手。

全台三家分店，年營業額將近八億台幣，鼎泰豐巧妙整合每一個細節，成為不可取代的競爭優勢。從選肉、捏皮、煮茶、挑醋、切薑絲，到服務親切、上菜快速、廁所清潔，每個小環節都不馬虎。鼎泰豐厲害之處，還在於跟顧客最後的接觸點「尾勁十足」。公司每天派專人到銀行換新鈔，找給顧客的，都是最乾淨的錢。「在創造價值的流程中，找出比競爭對手好兩倍的九個項目，就能贏對方五百倍，」劉順仁說，這是鼎泰豐的成功勁爭學。

在新勁爭時代，企業領導人最重要的功課，是鍛鍊兼聽的「聽勁」。聽勁，是回應顧客明顯未能滿足的服務，或感應市場細微的需求訊號。例如，荷蘭最大鮮花配銷公司OZ Export，看到俄羅斯市場不斷成長，原本打算推銷在歐洲最暢銷的白玫瑰，這種白玫瑰花期約兩週，適合放在客廳當擺飾，是歐洲家庭主婦的最愛。但是，OZ Export「聽」到不同的消費需求，俄羅斯高檔玫瑰的主要買家，多半是送花給情人的新興暴發戶，他們的需求是「炫耀」，外型反而比壽命更重要，OZ Export於是開發外型美豔花期卻短的玫瑰品種，一舉搶下俄羅斯鮮花市場最大市佔率。

要人才 更要「勁才」

不過，真正讓企業後勁無窮的，是勁才。

劉順仁提醒，「光有人才，沒有勁才，就會失去由Ａ到+Ａ的機會。」勁才是心靈有勁道（彈性），能夠創造自己的獨特價值。有衝勁的勁才，能開創新局，讓企業維持長期成長，避免陷入老化的困境。天主教的耶穌會，是最具代表的勁才組織。管理大師彼得．杜拉克就稱讚，耶穌會的組織力量與成長力道最強，因為它嚴格要求神職人員的紀律。

例如，每個人都要明確寫下自己工作的目標，九個月到一年後，和導師共同檢討目標是否達成，以及無法達成目標的原因。這種平淡無奇的做事方法，就是管理學的ＰＤＣＡ（Plan-Do-Check-Action）循環。更重要的是，這些勁才發自真心、熱情相信組織的核心價值（care what），讓他們既認真又任真，專心做「上帝的陸戰隊」。

勁才懂得與時俱進，有現金管理的風險意識。愛默生電器的執行長范大衛（David Farr）就是業界公認的「勁才」。十一年前他就任執行長，以「若無熱誠，一事無成」的標題，總結自己的工作。他上任不久，就發生網路泡沫、經濟衰退，市場需求萎靡，公司大量訂單遭取消。范大衛精準掌握公司現金流資訊，意外宣布中止愛默生連續四十三年獲利成長的傳統，大膽加碼投資未來，並大舉佈局新興市場。四年後，愛默生不但開始恢復獲利成長，亞洲地區的營收比例也擴大將近三倍。過去十年內，每股現金股利平均年成長率達七％。

熱誠、大膽、有衝勁、願意投資未來，這是組織勁才的基本配備。

兔年伊始，給自己和組織一個帶勁又懂得勁爭的一年吧！

劉順仁的「勁爭」四大原則

1. 追求簡單，又不簡陋，就像蘋果電腦的設計，是整合一連串複雜的流程，最後體現為消費者簡單的使用。複雜與僵化，是企業失去勁爭能力的前兆。

2. 現金流管理。用勁的第一門功課，是訓練對現金流的理解與管理。現金流量表是幫助經理人練勁的最好工具。劉順仁比喻，現金就像是體內的幹細胞，應收帳款暴增、存貨堆積、盲目投資則是癌細胞，會不斷侵蝕企業獲利。京瓷創辦人稻盛和夫，在《稻盛和夫的實學》一書中就透露，成功經營企業的原則，就是以現金為本的經營觀念，並且精算公司每一小時的附加價值。

3. 注意尾勁，這是跟顧客接觸的最後一點。在棒球世界中，最頂尖的投手，通常不是球速最快，而是最有尾勁。

4. 從know how、know why，提升到care what。能夠清楚界定什麼是最有價值的企業，才真正有勁。