五星飯店想開低價旅店，該改名嗎？拓展子品牌要注意的地雷

陳正修回想自己35年前，剛從美國修完碩士學成歸國，進入王公酒店集團任職就擔任前台主管，由於表現突出，很快就獲得集團董事長凌方駿的賞識。

5年後，當凌方駿決定在礁溪開出第一家觀光休閒酒店，他被派任為第一任總經理，5年後就因表現優異，被擢升為集團執行長，統管集團的酒店發展和管理事宜。

升任執行長後，陳正修帶領集團持續創造不錯的業績與利潤，但同時，愈來愈多國際飯店集團進入台灣（尤其是台北市），加入五星級飯店的戰局，各家競爭對手不論在軟硬體或行銷手法，皆不斷推陳出新，台灣市場規模不大，僧多粥少的情況，讓他警覺到不能只安於現狀，必須為集團擘劃未來的發展和人才成長的出路。

市場飽和，新品牌開拓新客層

約莫15年前，他跟經營團隊共思對策，擬定「酒店品牌重新定位」及「發展第二品牌」兩大方向，說服董事會的過程，迄今仍歷歷在目。

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當初為了重新定位品牌，陳正修找了台灣做過許多成功案例的品牌行銷公司負責操作；第二品牌則在他與團隊不斷討論，研究同業、異業和國外案例後，做出向下開發出具有區域型特色的中小型酒店的決定。

陳正修認為，國際商務型五星飯店市場已經趨近飽和，反觀島內的休閒觀光旅行日益盛行，對於休憩旅行的居住服務要求也愈來愈高。

他認為，開發出具有區域特色的休閒度假飯店，提供寬裕、富設計感的住宿空間、多樣的休閒設施（例如游泳池、三溫暖、高檔餐飲等），搭配細膩的服務，最重要的是，軟硬體不輸給五星級飯店，價格卻低了25～30%的訴求，一定可以開拓新的客層。

第二品牌的規劃案一送進董事會，由陳正修親自報告，董事長凌方駿及董事們聽完都紛紛表示贊成，認同集團開闢第二個飯店系列的規劃。唯獨關於品牌命名，身為創辦人之一的董事蕭榮廷卻抱持不同意見。

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蕭榮廷告訴陳正修，「王公在台灣市場立足這麼久，品牌經營40幾年，很有口碑，開創新的中價位休旅飯店，當然要讓消費者繼續支持王公，知道王公還將提供地區型度假飯店。換新的名字，不是浪費過去品牌耕耘的努力嗎？」

浪費過去努力vs.打壞高檔印象

「我希望能創造一個全新的品牌名稱，避免跟『王公』造成品牌上的混淆，」陳正修趕緊耐心說明自己的考量，「外界對王公的品牌印象是高級的五星級商務品牌，第二條產品線做的是中價位產品，我們擔心萬一消費者質疑王公開始推出價位向下的產品，會打壞原品牌的高檔印象。開發第二個品牌名，可以避免這個問題。」

頓了一口氣，陳正修接著又說，「最好是不要讓消費者認為，第二品牌與王公有任何關聯，用打造全新品牌來區隔產品的市場定位。」

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蕭榮廷邊聽邊搖頭，「既然我們推的是『王公酒店』子品牌，當然一定要與『王公酒店』緊密連結才有意義，才有投資的價值，」他眼神堅定地看向共同創辦人凌方駿與陳正修，「我希望維持王公的品牌名稱，否則我不參與投資。」

因為蕭榮廷的堅持，凌方駿也只得贊成，最後董事會決定沿用原品牌名，以「王公行旅」來發展出子品牌（第二品牌）。

此後15年間，定位為城市旅行、中價位的「王公行旅」子品牌陸續開發台南、台北北投、台北南港、宜蘭、台中等據點；此外，集團也繼續以「王公酒店」的品牌定位拓展海外市場，在模里西斯、尼加拉瓜、帛琉、越南等國開拓五星級飯店據點，可以說陳正修擔任執行長的這15年來，是「王公酒店」集團發展的黃金時期。

如今，嗅到疫情遲早解封那一刻起，陳正修就不停地思考、分析著未來景氣以及產業的可能變化，想著該如何為王公集團打造下一階段的成長曲線？

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最近，有彰化、屏東的地主與露營業者找上門，想以委任管理的模式跟王公合作，並且提出採取雙方品牌共同掛名的合作模式。陳正修一面觀察市場變化的同時，也正構思這些合作的可行性。

多品牌會是成長新動能？

陳正修研究飯店同業多品牌發展的案例，找到了許多可供借鏡之處，例如：美聖酒店所發展的子品牌中，低價產品的策略就採不同品牌名的「福聖酒店」、「捷聖旅」；碧達飯店也成功發展子品牌「碧舍酒店」，都有各自成功道理。

他的想法逐漸成型，心中醞釀進行兩件事：第一，繼續做好原集團王公酒店、王公行旅的品牌及品質管理，並且展開品牌年輕化、品牌再造工程。

第二，開拓更多的客群。在台灣的淺碟型經濟型態下，集團現有品牌在台灣的成長空間有限，行旅型飯店在一、二線城市的競爭也相當激烈，反而是三、四線城市尚有發展空間，他已經讓團隊著手進行調研。

陳正修隱約覺得，走低價路線的旅店，名稱未必要冠上「王公」，而且因應未來新的合作可能，或可改採多品牌策略。

這一次，他打算在董事會裡，提出多品牌策略的新想法。只是，他如何說服向來力主單一品牌的董事蕭榮廷呢……。（本文作者為王品集團副董事長）

管理提問：

1. 原來採取單一品牌策略的王公集團，在開發新的子品牌時，適合改採多品牌路線嗎？
2. 開發新定位產品系列，「王公」決定品牌名稱，該考量哪些面向與問題？

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【專家評論1】司徒達賢：產品主張相似，才適合品牌延伸

政治大學名譽及講座教授司徒達賢。（謝佩穎攝）

良好的品牌形象可以延伸到新產品（或新事業），因為家族品牌（Family Branding）有助於消費者對新產品的快速了解與認同。但品牌延伸策略並非沒有止境，超過某一界限，即使依然有助於新產品的接受度，但卻可能對原有品牌形象產生負面影響。

基本原則是：新舊產品之間，如果目標客群以及為顧客所提供的價值極為相似，就比較適合品牌延伸；如果彼此間差異很大，就應該以不同品牌呈現各自的形象與定位。

建議方案：首先要檢視王公酒店、王公行旅及目前的第三品牌在「顧客價值」上分別是什麼。例如王公酒店可能強調的是「豪華、尊貴」；王公行旅在這兩方面略為降低，但增加了「經濟、效率」等元素；而第三品牌設立在三、四線城市，因此極可能與王公酒店的價值主張，距離更遠一些。

其次應經由嚴謹的研究調查，看看這三個品牌的目標市場大約是什麼人，以及三者間的差異。第三品牌與前兩者的差距愈遠，愈應考慮使用獨立的品牌。

第三，如果決定第三品牌與王公酒店不再連結，就必須針對其目標市場的需求，提出不同的價值主張（例如在地文化與現代化的結合），並徹底落實執行。

第四，慎選合作對象。若他們只想利用王公的品牌形象，而不在乎王公的經營管理能力，就得當心品牌形象被「不當消費」的潛在風險。若無法以高水準的經營管理來創造目標客群所期待的特色，只想依賴過去的品牌形象，是不會成功的。

第五，當第三品牌已被市場初步接受後，可再透過媒體讓大家知道它與王公酒店的關係。這樣一來，王公酒店的正面形象就能產生加持效果，但不會被第三品牌的定位所影響。

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【專家評論2】黃麗燕：小心「品名百百個，品牌沒半個」

"WAVE"中小企業CEO品牌／領導學創辦人黃麗燕。（黃麗燕提供）

案例的兩個問題，根源是同一個：經營層對「王公」這個品牌在短期及長期可創造的價值還沒有共識。

所謂價值來自品牌「存在的意義」，這來自企業與消費者的認知，也會衍生出生意模式的走勢不同。而「存在的意義」是回應消費者內心最深層的渴望，是情感面，就像iPhone便是觸動我們每個人自我獨特和創新的投射。

近40年的王公已拓展到國外，這15年是集團發展的黃金期，所以問題可改為：什麼樣的品牌策略能讓集團再創下一個黃金期？可從兩個方向思考：

一、如何讓「王公」的品牌與時俱進，讓品牌價值極大化，既能夠短期成長生意，同時成就品牌，並成功創造溢價。

此時執行長的課題，就在於將王公品牌「存在的意義與價值建構」和董事們建立共識，或加強拓展國外，或往高價走，讓王公品牌價值極大化、資產化、更資本化。但同時要謹慎避免將品牌分裂，若企圖做不同價格定位，看似單一品牌，卻有好多種不同的人格，恐形成「品名百百個，品牌沒半個」的反效果。

透過「輸出飯店經營的專業服務方式」或許是可行之道。以經營know-how的輸出讓生意成長，提供B2B服務，而不用王公的品牌面向消費者（因為往低價走，會不斷侵蝕品牌形象，最終整個品牌往低價移動）。

二、若認為「王公」品牌已發揮極大化價值，無法再往更多國家或往上走，成立全新高價品牌可能是另一條成長曲線，這表示企業開始走多品牌策略，且非王公下的子品牌，公司所需人才也會不同。

無論走哪一個方向，沒有絕對的對錯好壞，但經營層的共識將決定品牌的生與死。

品牌是生意的源頭，成功的品牌會不斷成長跟演化，期待台灣的品牌能傳承百年，並在世界舞台上漂亮地揮灑。

（責任編輯：黃韵庭）