MIT品牌搶下一成市佔，遇上國際代工大單　為何專家都勸它接單？

何董非常愛台灣，始終認為台灣應該要有更多屬於Made in Taiwan的自有品牌醫材產品，歷經反覆思量，2004年他決定付諸行動，創立鴻儀醫療科技公司，目標在於製造台灣自有品牌的微創手術醫材。

何董邀請從事傳統製造業開模及射出事業的張董，與幾位投資人，一起投資設廠，設定自有品牌為經營模式，初期從接一些代工訂單開始練兵，藉此累積製造及取得認證的能力。

鴻儀用三年的時間，陸續取得GMP廠認證、歐盟ISO13485許可證、歐盟ISO/CE、MDD（93/42/EEC）等認證及銷售許可。2007年鴻儀推出自有品牌產品「拋棄式穿刺針」，定位是品質優良、價格合理的中階產品，並且為一次性使用的拋棄式產品。

當時，國際上的拋棄式微創手術器械品牌廠約有20幾家，何董觀察，這些大廠所提供的產品主要為多功能、高價格的高階產品。

廣告

例如全球前三大品牌原廠拋棄式穿刺針產品，因為設計上擁有許多特殊的專利，價格一支約為100美元，以一次性拋棄式產品而言，成本相當高昂。他認為，只要能推出性價比高的中階產品，鴻儀就有機會。

自有品牌市佔、營收上升

微創手術器械的相關產品線廣，規格多樣化且型號多，通常一個產品又可分成多個規格型號，以滿足使用者因應各種不同手術的多樣化選擇。

一般而言，國際大廠可提供的微創手術產品種類可達到100種之多。產品種類的完整性，是製造商能否受到通路商青睞的關鍵因素，而國際市場上大型通路商通常由大型製造商掌握。

鴻儀在營運之初，推出的自有產品種類僅有5、6種，很難打進通路，因此靠著部份代工業務，邊練兵、邊支撐營運，直到2012年，才具備了微創手術器械基本的50至60種。

廣告

長久以來，台灣的穿刺針市場約有八成市佔被世界前三大品牌商佔據，但是何董觀察到，國際品牌雖然同一規格產品能提供多重功能，然而有些功能可能是不必要的。

他決定創造差異化，從簡化產品功能著手，聚焦在主要功能的品質，再搭配良好的售後服務。這樣的好處是，可藉此避開國際大廠的特殊專利，同時產品價格也更具競爭力，一支價格大約70美元。

何董與許多醫師的關係良好，透過醫師的使用反饋，不斷優化改良產品功能，逐漸打開在台灣市場的接受度，到2012年，鴻儀自有品牌產品在台灣已經達到一成市佔率。

此外，自有品牌開始透過積極參展，進入歐洲市場，如今也打下1%的市佔率，其中日本、韓國、英國、西班牙、巴西、澳洲等國家的市場佔有率更是逐漸上升，顯示MIT產品已漸漸受到國際市場的肯定。此時，鴻儀年營收也來到上億元，而且完全沒有代工業務。

天降國際代工邀約，穩穩賺？

正當自有品牌看到前景，路易的這家西班牙大型通路商凌空而降，積極洽談代工貼牌，希望由鴻儀代工設計生產。

廣告

路易的公司負責在歐洲銷售，不但承諾長期訂單，而且代工貼牌產品與鴻儀的自有品牌產品採不同規格型號，鴻儀的品牌仍能在歐洲繼續銷售。

對於其他製造出身的股東而言，這個國際代工真是天上掉下來的大好商機！

特別是合夥人張董對此消息非常振奮，「老何，現在這個代工機會，雖說毛利較低，但訂單量大，帶進的業績是目前品牌銷量的10倍，如此可充分利用產能，對方又有誠意，未來應該也會長期穩定，我們應該就穩穩賺！」

何董當然也看出張董的心思，「老張，雖然眼前看似一個大好機會，不僅短期內迅速有訂單進來，且可累積技術能量，但這個訂單的利潤若只算原料、人工、製造費用，只有35%毛利率，而自有品牌卻能有60%。」

（劉鎮豪繪）

「若從淨利來看，替他們代工的淨利算下來更只有5%至10 %，目前自有品牌的淨利已經有20%，而且，未來我們研發、法規、管理、行銷等能力提升，淨利也會更高，但代工卻是固定的。更何況，長期下來我們可能受制於他們逐年檢討價格的風險，利潤只會愈來愈低啊！」

廣告

眼見何董遲疑，長年沉浸在製造業的張董分析，「代工也有它的好處，這家大廠的訂單穩定，能夠保障我們的產能利用率，工廠的流程、效能交給我來幫忙提升，再導入智慧化，毛利跟淨利都是可以再提升的。」

張董頓了幾秒，繼續又說，「接下這家代工，可能後面第2家、第3家訂單也跟著來。何況，營業額先衝起來，才有資源繼續投入研發、做品牌。」

代工養品牌，還是傷品牌？

在一旁的製造部副總經理則接著提出看法，「若轉做代工，產能將可達滿載，但為了如期交貨，勢必影響品牌產線的生產。」換言之，接代工訂單將使資源的投入轉向，導致公司在未來離自創品牌之路愈來愈遙遠……。

一邊思索著張董跟副總的話，心心念念著建立自有品牌的何董，還是說出自己的想法，「雖然目前品牌銷量比代工少，但最近這2、3年來，國內市場的銷售年成長率約30%，醫師們的滿意度愈來愈高。」

「我這次到德國參展，洽詢的潛在客戶愈來愈多，已經漸漸展現出我們的競爭力。」

何董把臉轉向老戰友張董，加強語氣說，「未來若投入更多資源強化臨床驗證確效，建立安全有效的品牌價值，以長遠的三、五年後來看，我們的品牌銷售量還會再持續衝上去，甚至能追上代工訂單的規模。」

他強調，「我始終相信，擁有品牌，公司才能永續經營！」

張董聽完不免面帶憂容，「老何，你一直堅持台灣要有自己品牌的信念，一路走來我們都很認同，也很相挺，但這條路，真的是太辛苦了。」

「雖然我們的品牌有些成績，然而國際大廠仍卡住市場大餅，台灣做這麼多年也才搶到一成市場，國際市場就更挑戰了！」

「如果堅持自有品牌，未來還要投入很多資源，特別是臨床驗證以及國際市場通路開發等等，方方面面都是要錢要人，但未來發展機會能有多大，都是未知數，」張董分析。

基於愛台灣的信念，何董對於自創品牌及永續經營有著堅定的信心與堅持，然而，面對股東們的動搖，何董心中來回想著，究竟該接受國際代工訂單邀約？或該專心致力於自有品牌的發展？（本文作者為政大企管系教授、苡樂天使資金董事長）

---

管理提問

提問一 如果你是何董，會選擇接受國際代工訂單或持續自有品牌？理由為何？

提問二 選擇接受代工或持續自有品牌，是分別基於哪些外部環境及內部資源條件的假設？

 

---

專家評論1》政治大學名譽及講座教授司徒達賢：缺乏優勢的戰場，別急著進入

（謝佩穎攝）

建議鴻儀公司不僅應接受此一貼牌訂單，而且也要努力爭取更多歐洲通路商的代工訂單。此外，面對成長中的市場，應及早提高產能；在短期中則應投入更多心力，提高品牌在台灣本土的市佔率。

一、到外國自創品牌有其先天不足。「穿刺針」不是消費品，所謂「自有品牌」其實是希望自行扮演通路商的角色，直接面對醫師及醫院的採購單位。台灣品牌商短期內能否在歐洲建立這種人際網絡關係，有待驗證。此為面對的挑戰之一。

其次，其他通路商產品眾多，在銷售上有較高的「範疇經濟」（產品種類多所帶來的效益），鴻儀公司產品相對少，平均銷售成本會高於其他通路商。

二、與品牌商或通路商的互補程度高。鴻儀公司的穿刺針是一項具獨特性的利基產品（niche product），很多品牌商做不來或「懶得做」。

產品眾多的品牌商或通路商下單採購，其目的是「為客戶提供完整的產品線」。將來不會想要自製，對於鴻儀公司是否同時為其他品牌商提供代工服務，也不會在乎。

因此應在替代品出現之前（技術上應不難），及早爭取更多歐洲品牌商或通路商的代工訂單。收益增加，才有創造長期競爭力的本錢。

代工毛利雖低，但因為量大，總利潤會高於自創品牌的業務。

三、提高產能。目前一個大代工訂單就影響到產能調度，可見將來若想爭取更多訂單，有必要及早擴充產能，並進一步走向智慧化生產。

四、自創品牌從本土做起。台灣市場尚有成長空間，應投入資源與心力在國內建立品牌地位。

過去幾年努力所獲市佔率只有一成，顯示在自家「主場」也無法擊退外商，若遠渡重洋去別人主場自創品牌，成功機會肯定不高。在相對容易的地方（國內）累積成功經驗，再去國外發展，是比較穩當的途徑。

---

專家評論2》台灣精準醫療產業協會理事長李鍾熙：產品缺乏差異，立刻擁抱代工

（黃明堂攝）

如果我是何董，我會立刻接受國際代工訂單。

能否成功走出品牌之路，應該考慮3個重要的策略面向：產品是否有足夠品牌條件？外部環境是否合適？資源與時程能否互相匹配？

「差異化」是創造品牌的必要條件，而就個案產品拋棄式醫用穿刺針而言，是一個用量不小的耗材。

鴻儀醫材公司產品雖然有不錯的品質和價格，但與其他國際品牌產品相比，不但缺乏功能、設計或技術的優異性或特殊性，也沒有專利保護，進入門檻低，品牌識別度先天便較為不足。

其次就外部環境而言，生技醫療產品因涉及人身健康安全，法規管制十分嚴格，每個國家地區都有自己的法規及權責機關，不僅產品要通過許可及認證才能進入該國市場，行銷通路的開發也很不容易，需要長時間才能和當地醫療機構建立互信，因此品牌的建立相對困難。

雖然鴻儀已經陸續取得GMP及ISO等認證，但這些僅是生醫產品進入巿場的基本要求，尚無法創造足夠的差異化。再加上，台灣本土市場規模相當有限，也難以支撐一個成功的醫療產品品牌。

另就資源及時程的匹配來看，生醫產品從開發、進入市場到建立品牌，往往需要很長的時間及龐大的資源。鴻儀雖已奮戰八年，但相對於眾多既有穿刺針品牌廠商的競爭，未來要經營穿刺針品牌所需投入的資源，勢必不易回收。

這也是為何目前台灣的生技新藥產業，即使擁有了創新專利的發明，也往往在開發出「候選新藥」之後，選擇和國際大藥廠合作，借重大藥廠的品牌、通路、和資源，一方面加速進入全球市場，一方面累積資源和實力，俟時機成熟再找機會振翅高飛。（責任編輯：曹凱婷）