20年前曾被笑「網路時代的侏儒」　歐洲最大媒體集團，從瀕死翻身

在此背景下，前《世界報》總編輯多芬納被委以集團執行長重任。他體認只靠「報紙改版、放大圖片」或「增加網站更新頻率」，已無法挽救史普林格，必須投入迅速而劇烈的改革，才能逆轉頹勢。

2003年，他打通數位與紙本編採組織，讓《世界報》成為德國首家「大編輯台」的日報，當年，這是激烈且高難度的任務。然而，這只是開始。

高層脫掉西裝去實習

多芬納拆解集團四大傳統競爭力：內容、行銷、商業廣告與分類廣告。過往，這四大優勢圍繞著報刊等單一產品；進入數位時代，這些優勢被打散，必須另起爐灶。

首先，他們透過自創或收購，積極佈局求職、女性、租屋、二手車銷售等垂直網站，將這些業務從傳統報刊中剝離。如今，史普林格已是全球最大數位分類廣告集團。

其次，他們利用《圖片報》作為數位實驗第一線，開發各種內容。2012年起，《世界報》與《圖片報》陸續設置付費牆，3年內，後者就累積40萬名數位訂戶。

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在此同時，多芬納做了一個詭異決策：派遣3名集團高層，到矽谷擔任為期1年的「高年級實習生」。

他們認為，「科技業是媒體業最大對手，也是最需要取經的對象，」決心學習矽谷文化及思考方式。多芬納飛往加州參訪時，也脫下西裝領帶，穿著帽T、牛仔褲與球鞋，共同探究數位時代的遊戲規則。

1年後，除了維持數位化與國際化兩大戰略，多芬納積極盤點集團資產，出售《漢堡晚報》、《柏林晨報》、《電視週刊》等報刊，變現9.2億歐元，重點鎖定千禧世代與新媒體。約略同時，他們以4.5億美元，買下簡稱BI的美國財經網站Business Insider。

BI是個毀譽參半的新媒體，創辦人布洛傑（Henry Blodget）主打內容聚合，文章親和易讀，消化融合各家媒體資訊，搭配惡名昭彰的「重磅！」「獨家！」「直擊！」等大寫標題，迅速成為年輕理財族最愛。

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多芬納看中BI在千禧族群的影響力，由布洛傑繼續領軍。有了充足彈藥，BI全力發展專業與深度內容，並以Premium為名建立收費牆，兩個主站維持免費。去年初，已有20萬名付費訂戶，全站每月不重複訪客3.75億，不但已有獲利，最近估值約20億美元，漲幅已逾4倍。

複製矽谷模式衝規模

不只如此，史普林格也買下資料豐富的市場研究網站eMarketer。2019年，史普林格多數股權由美國私募基金KKR收購，價碼32億美元，此舉讓多芬納握有大筆現金，一度試圖併購新媒體Axios，後來轉而與Politico達成交易。

外界認為，史普林格試圖掌握Politico獨家內容與會員經營的實戰經驗，並應用到集團其他業務上。

目前，史普林格在全球擁有逾百萬數位訂戶，集團網站每月不重複造訪用戶也從3000萬暴增為6億，多芬納自豪宣稱，「史普林格集團從未擁有如此新聞影響力。」

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多芬納的經營風格，揉和了果決無情與精明遠見，他複製矽谷科技業「不斷併購或拋售，追求規模、獲利，並填補競爭缺口」的操作模式，試圖建立一個「全方位資訊解決方案平台」。

撇開資本市場操作，史普林格集團數位轉型的歷程，仍不乏值得稱道之處，尤其他們「不迷戀舊日榮光，不粉飾自身危機，虛心診斷體質弱點，積極適應數位競爭，將客場變主場」的視野與勇氣，往往是媒體轉型的成敗關鍵。

回顧史普林格20年前那場「瀕死經驗」，既是價值2億歐元的紅色警報，也是新聞媒體善用危機感、絕地求生的最佳例證。（責任編輯：王儷華）