日本家族企業 — 第二代走出安定　勇創新局

松下幸之助、豐田喜一郎、本田宗一郎，從這些名字，很容易聯想起他們一手創立的松下電器、豐田汽車，以及本田汽車。日本人習慣以姓氏為企業命名，但日本知名大企業的經營傳承，卻漸漸走出世襲，淡出家族，為什麼？

企業非家業
半個世紀前，日本政府「財團解體」一聲令下，使得曾在二次大戰前盡享榮華的三菱、三井、住友財團，紛告瓦解，化整為零，成為許多獨立的公司。當時住友財團的末代總理事古田俊之助，在宣布住友本社解散時，留下一句：「企業乃天下公器，非私人財產。」撼動習於獨裁壟斷的日本家族企業。
本田汽車創辦人本田宗一郎也曾說：「企業非家業。」
本田宗一郎從未讓兒子跨入本田技研的經營，至今傳為佳話。儘管在本田創立初期，本田宗一郎的弟弟曾擔任董事，不過當本田技研開始上軌道，他立刻退出本田。若說起遺憾，恐怕就只有本田宗一郎在一九四六年創辦本田技術研究所時，將公司取名為「本田」，令他萬分後悔。
背負著祖先姓氏的許多日本知名大企業，近十年來，漸漸脫離把企業當家產般緊緊固守，不容外人覬覦的心態。相反地，他們亟欲擺脫家族束縛，原因在於，競爭環境已經出現激烈變化。
過去的日本企業，擅於引用歐美技術，衍生出低成本、高品質的產品，輕易搶下市場大餅。尤其日本國內市場封閉保守，自成一格，企業很容易在「安定中求發展」。
然而，走過十年低迷景氣，日本企業不僅本身欲振乏力，還得面對全球貿易自由化帶來的競爭壓力。外資企業大舉叩關，資訊技術顛覆競爭型態，除了國內市場被迫打開大門，在國際市場上曾叱吒風雲的日本企業，也面臨亞洲企業的急起直追。
在這樣的轉變下，沒有創新想法和應變能力，日本企業很難在競爭中生存下來。過去，勤奮、合群、不挑戰傳統的員工，是企業眼中的最愛。如今，企業依然求才若渴，但是，他們要的是想法另類、勇於挑戰的「奇才」。
企業能不能走出家族經營的格局，正是優秀人才是否願意向企業靠攏的關鍵，也是影響企業未來的一大挑戰。

豐田汽車與豐田家族
日本豐田汽車，就是在外界環境的巨變中，轉而重用家族以外的經理人，開創新局。
在豐田汽車六十多年的歷史中，除了二次大戰結束後，曾有石田退三、中川不器男兩人入主社長寶座之外，豐田歷任社長都是父子交接，或是兄弟相傳，不論日本國內或是美國、亞洲等海外據點，總
可以看到「豐田家族」的活躍發展。不過，到了一九九五年，情況有了改變。
一九九五年正是日本汽車產業的轉捩點。當時日圓升值造成汽車出口下滑，進口車大舉攻佔日本市場，而豐田汽車在休旅車的流行浪潮上錯失先機，眼看著市佔率四○％的最後關卡，就要失守。
風雨飄搖中接下社長一職的，是進入豐田汽車超過五十年的奧田碩。當時，在奧田眼中，「豐田就像一頭睡著的巨象，對外界變化毫不在意。」奧田上台後，走遍日本全國的豐田經銷商，親自探查豐
田汽車銷售低迷的原因。在人事上，也大舉拔擢人才，引進新血，企圖讓豐田「返老還童」。
一九九九年從奧田碩手中接棒的張富士夫，在豐田汽車也擁有四十年資歷。和奧田一樣，他積極進行改革，因為「什麼都不改，是豐田最糟的地方」。
雖然二位專業經理人的經營績效可圈可點，但豐田家族的影子，仍然揮之不去。去年以四十四歲之齡，取得一席董事職位的豐田章男，就特別受到矚目。
外界不斷質疑，前社長豐田章一郎的長子─豐田章男取得董事高職，正意味著豐田汽車終將「大政奉還」，社長寶座必定落回豐田一族手中。不過，現任會長的奧田碩多次強調，「豐田一家，就算當上了董事，能不能繼續高升，全看本人的努力而定。」
手中股權是所有董事中排名第三的豐田章男，則淡淡地說，他能出線，靠的只是「年輕」這個本錢。擁有留美MBA學位，將豐田創新的網路銷售事業，經營得有聲有色的豐田章男，能否如願把豐田汽車改變成「有趣有夢想」的企業，日本大眾正拿著放大鏡，等著檢視。

傳子不傳賢的大榮集團
對照豐田任用專業經理人的做法，在日本流通業中佔有重要地位的大榮集團，則是個反例。
一九五七年，大榮集團的創辦人中內功，在日本關西地區創設超市「主婦之店」，即大榮超市的前身。當時，中內功以削價競爭方式一戰成名，「價格破壞」一詞，就是發源自這種「中內式經營」。
從八○年起，大榮集團積極進行多角化，除了大舉增設分店，還買下日本職棒球隊(即大榮球隊)，設立流通科學大學等。過度擴張之下，造成大榮集團財務體質下滑。
儘管如此，中內功仍緊緊掌權，甚至為了讓長子中內潤繼位，有計劃地將許多大榮的元老級經理人，外放到關係企業。進入大榮二十六年的平山敞，當時就對中內一家過度掌權極為反感，在一九九一年辭去大榮關係企業社長職位，轟動一時。
在中內功父子聯手下，大榮的削價策略變本加厲，人事遭到大幅裁減。結果，企業內瀰漫蕭條悲觀氣氛，大榮集團落得「服務太差」、「沒效率」的評價。當年負氣出走的平山敞，就曾在電車上聽到高中生對話：「大榮超市到了下午六點，就沒什麼店員了，我們去摸一點東西吧！」令平山敞不勝欷噓。
終於，去年大榮集團留下兩兆四千億日圓的債務，中內功卸下會長一職，長子中內潤也退出董事職位。四十三年的中內功時代劃下句點，誰來接棒？
結 果 是 中內功親自請回當年曾遭到外放的大榮元老─高木邦夫以及平山敞兩人。繞了一大圈，大榮還是從世襲走回禪讓。
重 回 大 榮的社長高木邦夫，和副社長平山敞，都是熟悉大榮文化的領導人，也對中興大榮，有 著 殷 切 期盼。如今，高木邦夫的辦公桌 旁 高 掛 著「叫我高木，如果叫我社長的話，罰三百日圓」的標語。望著辦公室內洋溢年輕朝氣，「這才是大榮原來的樣子，」高木邦夫接受《日經商業週刊》訪問時點出，「這樣的大榮，才有重生的希望。」

二代接班 老企業注新活力
雖然許多日本知名大企業都已走出家族束縛，但日本企業中，九成屬於中小企業，大多數仍以家族企業方式經營。如果第二代想法創、勇於改革，這些中小型的家族企業，也有麻雀變鳳凰的機會。
「松本清」藥妝店，以及獲選為去年日本十大熱門商品的「UNI-QLO」休閒服飾，都是第二代打破家業包袱，把父親手中的小公司，成功轉型成家喻戶曉連鎖店的例子。
「松本清」藥妝店的前身「松本藥鋪」，創立於一九三二年，創辦人名字就叫松本清，他除了經營藥局，還是一位充滿創意的市長，松本清首開日本先例，創辦市公所裡的「馬上辦中心」，名噪一時。
松本清勇於挑戰傳統的個性，遺傳在他的長子松本和那身上。松本和那在藥妝店工作十四年後，才接下社長一職，展開大膽革新。
過去日本的藥妝店經營，一向選在租金便宜的小巷弄裡，但是松本和那卻逆勢操作。一九八七年，一家藥妝店年營業額平均只有一億日圓的情況下，他在東京上野鬧區，敲定光是保證金就要四億日圓的黃金店面，不過，店裡設計明亮，商品種類繁多，吸引年輕女性的青睞，創下單月營收一億日圓的成績。很快地，池袋、銀座、涉谷等高價地段，都出現「松本清」藥妝店的鮮黃招牌。原本只有三家分店的「松本清」藥妝店，在第二代發揚光大下，成為在日本全國擁有五百家分店的連鎖店。如今，日本高中女生皆可隨口唱出﹁松本清﹂的廣告歌，恐怕創辦人松本清都沒想過，自己的名字能如此讓人琅琅上口。

「我要和父親完全相反」
「UNI-QLO」的現任社長柳井正，則是把父親經營的男裝服飾店，轉變成日本最知名的休閒服飾品牌，甚至被譽為「已經改變了日本人迷信『貴才是好』的消費習慣」。
一九七一年大學畢業後，柳井正曾在一家連鎖超市工作，但因為無法忍受職場的緩慢步調，柳井正辭職回家協助父親經營服飾店。不過他發現家業的經營效率更差，亟欲改革之際，店裡七名員工有六人憤而離職，柳井正只好從頭學起，一切自己來。
一九八四年，柳井正將父親的服飾店改名為「UNI-QLO」，鎖定休閒服為主要產品，不過啟發他顛覆傳統的，是兩年後的一次香港之旅。柳井正在「佐丹奴」、「bossini」等品牌上，找到靈感。
柳井正發現，華人經營者擅於跨國採購生產，能取得低廉的生產成本並維持品質，這種彈性，正是日本業者所欠缺的。柳井正回到日本後，調整佈局，將休閒服的設計中心設在紐約，生產放在中國等亞洲國家，至於位在日本山口縣的小總部，則負責研究商品資訊及銷售趨勢。一九九四年，這家公司已經有一百家分店，而且在廣島證券交易所掛牌上市。
一九九八年，UNI-QLO在東京原宿開設分店，正式從「鄉下品牌」晉升為媒體競逐的熱門品牌，一向被鎖定為標竿企業的美國服飾「GAP」，反過來被UNI-QLO逼得節節敗退。UNI-QLO每季推出的流行單品，價格都在兩千日圓上下(約台幣六、七百元)，單一產品甚至創下熱賣八百萬件的佳績，帶動股價連翻二十倍。
從日本山口縣的鄉下小服飾店，發展為「國民品牌」，甚至躍上國際，在英國開設分店，柳井正說，「我就是想做和父親完全相反的事。」
松本清藥妝店和UNI-QLO的例子顯示，第二代也可以開創新局，但前提是，第二代本身有強烈的開創精神和毅力。

人，最重要
不論是家族企業釋出權力，或是家族企業轉型，另創新局，這一代的企業家，都已經感受外在的競爭壓力，企業必須勵精圖變。固守門戶，猶如坐以待斃。
「最重要的就是人才，」親手打造UNI-QLO的柳井正，正積極由外引進不同領域的專業人才，因為他已經深刻體認，企業要由小變大，甚至躍上國際舞台，光靠第二代獨自發動改革已然不足，如何能號召各方英才加入，是他目前最大的挑戰。