AI放貸、分行變數位旗艦館……銀行轉型，最難的是溝通員工的心

以玉山銀行為例，是先從大數據的分析和應用著手，先培養資料科學家團隊，經不斷實驗及平行驗證，到了2015年終於率先推出「e指可貸」，運用「大數據分析」，結合數位行銷及流程再造，讓顧客在3分鐘快速取得個人專屬的貸款額度和利率，這個階段還只是「+互聯網」的作為。

2020年進一步結合AI的機器學習（machine learning），創出零人工接觸、全程線上申貸的「e速貸」服務，最快58秒即可完成撥款，才真正進入「AI+」的策略和作為，也吸引擁有社群的商家洽談合作，推動對其顧客提供貸款服務，發揮「互聯網+」的效應。

這些創舉，雖尚待多方精進，但已創造信貸業務的新藍海，還找出了一群以往被銀行業婉拒但卻適合放貸的新客群，並改變內部徵審標準，促進普惠金融的價值。此外，又發展出數位房貸、小型企業e指貸、外匯交易、數位理財、e指辦卡等各種e系列的新數位服務。

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目前無論是辦卡、信貸、換匯等交易，均超過6成的比例是在數位通路上完成，數位外匯交易次數佔比更高達98%，足見顧客從分行移向數位交易的接受度甚高。這些透過先小實驗再擴大場域的數位經營模式，讓經營團隊及參與同仁確信已有能力在數位平台上創造更多元的顧客，並發展出更有競爭力的數位服務模式；也證明在「數據就是黃金」的時代，善用AI機器學習和「深度學習」（deep learning）等關鍵技術，才能掌握「更多的數據、更大的運算、更好的智慧」，加快推動新的應用循環，建構新的應用場景和金融生態圈。

未來分行，諮商、數位體驗為主

另一項最重要的工作，就是要積極凝聚共識，形成全員聚焦顧客體驗、推動數位轉型的文化。

事實上，同仁也觀察到，這樣的科技趨勢發展及顧客行為改變，銀行高成本的分行通路經營方式，必須面臨巨大的改變。因為銀行創造顧客的接觸點，已從銀行的實體分行快速往顧客的行動載具及生活場景上移動。

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顧客期待的是，全通路一致的顧客體驗，亦即各種國內外的線上線下通路，服務要能互補且體驗要一致。由於顧客在分行的活動減少、在行動載具的活動增加，因此，分行通路的價值，就必須更快速隨之調整，朝以下兩大方向轉型：

1、分行功能要轉向以諮商性（consulting）及處理複雜性（complexity）的服務為主，純交易性的活動要能在顧客的生活場景透過手機等最方便的載具完成。

讓顧客享有省時、便利又安全的金融服務，也減少現金交易及臨櫃服務的需求。而顧客服務中心也必須結合AI應用，全面進行數位化轉型，促成全通路（omni-channel）一致的顧客體驗。這就是銀行通路轉型的3C（core to complexity, core to consulting, core to omni-channel）工程。

除分行位置及營業廳場景設計，必須根據未來成長趨勢，做有效的調整和戰略佈局外，也必須堅持以顧客體驗為核心的價值創造思維，徹底打破產品導向組織的運作藩籬，發展跨產品線的中後台卓越作業中心，將帳單管理、作業管理和風險管理集中化、專業化，以降低管理、溝通成本，並促成敏捷的營運系統。

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2、部份分行可發展成數位旗艦分行，數量不必多，但展示面積要大，且應能成為整合顧客數位服務體驗的展示廳。

目前已有些本國銀行在都會區選擇合適的場域設立數位旗艦分行，應是基於這個理念而推出的實驗，但大致都還未能達到顧客體驗的要求，須持續檢討精進如何吸引人流，發揮展示廳效果，也使各項設備投入的效益得以顯現。

很明顯地，銀行要進行這樣的通路轉型，涉及到企業文化、策略、組織、人才、商業模式的轉型，也牽動資訊系統架構、營業場景設計、員工專業訓練，更涉及員工和顧客習慣的改變過程。這是個巨大的工程，最難的是心態（mindset）的調整和對齊。因此，要有系統、有組織地推動數位轉型，必須及早溝通、溝通、再溝通，透過多方討論，凝聚共識，形成全員聚焦顧客體驗、推動數位轉型的文化，以宏大願景驅動同仁使命感和急迫感，才能激發創新動力，擴大團隊影響力，化阻力為助力，降低轉型的衝擊和成本，發揮事半功倍效果，形成超強的執行力。

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這次來勢洶洶的COVID-19新冠肺炎，讓很多企業在疫情壓力下，不得不請員工居家上班，網路消費和金融交易暴增，各企業紛紛強化組織和資訊的韌性與彈性，也成為數位轉型的推手，加快了銀行數位轉型的腳步。【全文未完，請見下一篇：金融生態圈來了！銀行結盟電商，能買賣房子、訂機票】（責任編輯：王儷華）