獨家專訪統一董座羅智先：全天候生活產業，永遠沒有最好、不會飽和

我們很幸運，這個幸運大部份來自我們因為強調「穩定」，創造出可以幸運的條件。

問：從總經理到董事長，過去13年，你為統一未來的成長做了哪些關鍵佈局？

答：從我認識統一，就是多角化經營的集團，對於這種經營模式，外界有貶有譽，我們內部也不斷有討論，投資人更有許多意見，但我始終認為這是一個很珍貴的資產及模式，即使有段時間成績讓人議論，但這是執行面的探討，並非模式本身有疑慮。

投資人在金融海嘯之前，比較不認同我們的多角化經營，但金融海嘯後卻改觀，反而認為多角化提供動盪世局的支撐。

現在很少有人質疑我們的多角化，反而覺得我們的事業愈來愈具生活感與人性面，讓我感到欣慰。

多角化讓我們集團培養出3個舉世無雙的特質。首先，統一雖起家於同一個大產業，卻可以進而延伸到諸多次產業，還經營得相當有水準，現在更把這種核心能力延伸到其他生活領域。

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再來，統一同時擁有製造和零售市場龍頭地位 , 能夠在兩個本質矛盾並衝突的產業，維持相當綜效，可謂全球罕見。最後，即使在同產業，統一還能同時發展不同品牌分眾經營，包下前三甲的市場地位。

這些特質在創辦人時代就已非常凸顯，我們過去卻沒有善加利用整合，非常可惜。（看更多：台灣最多角化集團的超人老闆　徐旭東如何統領10大事業、200家公司）

多角化經營抗震，不必獨創已夠一輩子忙碌

我最近一直在集團溝通穩健經營的觀念，多角化正好支持這個理念，藉助多角化營運，我們可以打造一個全天候的穩健事業。

回顧我們過去投入的事業，其實沒有一樣是全世界「新創」或「獨創」，都是經過前人驗證，而我們就是在原有的人、事、物裡不斷重新排列組合，並予以優化，未來應該也會在這個軌道上運轉，不斷順應時勢調整，把這些事情做好，就足以一輩子地忙碌。

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很多事不一定能心想事成，過程有很多不足為外人道的辛苦，也有技不如人之處，最後能以最適當的方式退場，免得對不起股東和員工，更對消費者不公平。如果事業可以存活，代表我們具備市場競爭力，把這些競爭力系統化，就能逐漸內化成核心能力。

問：統一集團如何一步步成為國際化集團？

答：商道上，國際市場開發與經營是百年大計，沒有一蹴即成的模式， 只能一步一腳印，但要支持一步一腳印，就要有「穩定」的業務為前提。

統一經營海外市場超過20年，雖然未能盡如人意，但至少都可以自給自足，當海外分公司日常營運不再需要總公司財務支援，代表已具備生存能力。

統一昆明廠（劉國泰攝）

自己可以求生，等於有一個穩定的財源，支持必要的建設及前進。當然在穩定財源背後，同時也培養了一群團隊，對業務的穩定又形成另一種良性循環。（看更多：十年接班 高清愿後的新統一）

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經營海外市場要謀定而後動，因為投入的資源很大，開弓沒有回頭箭，一旦決定進行，就要有能力支持比原先計劃更長時間，如果走一半被迫中斷，就會前功盡棄，損耗非常大，甚至影響母體安危。

轉型為亞洲企業的過程，我們制定「一核心＋四主軸」的大戰略，一核心就是生活品牌，四主軸是「製造＋研發」、「體驗＋零售」、「貿易＋流通」、「聯盟＋併購（整合）」，我們會根據這個基調，在亞洲每個市場有計劃地架構亞洲流通平台，希望將來能以生活品牌服務亞洲25億人口。

問：統一企業中國控股去年大賺58.2億台幣，已是集團的金雞母，但過去十多年，其實也繳了不少學費，你認為統一中控贏的關鍵是什麼呢？

答：在台灣做的道理，拿到大陸的市場完全適用，差別只是大陸市場具有更大爆發力。14億人口加上廣袤的市場，就能讓有道理的行為，轉化成無法想像的成績，但這種道理講來容易實踐困難，太多人的行為不好掌控，必須不斷宣導、教育、溝通、提醒及監督。

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在大陸營運的最大挑戰，就是市場需求太大，因為大，吸引全世界廠商進來角逐，競爭異常激烈殺戮；也因為市場大，誘惑特別多，讓我們很容易分心，想要面面俱到，就可能在市場的黑洞裡沉淪。

我們在大陸經營27年，過去也曾在茫茫大海失落，或許有勤，卻得不到老天的酬，以致進退失據，沉沉浮浮極不穩定，一直到這幾年我們力行「穩定」理念，展現出來的行為就是聚焦經營，簡單運作，以品牌為核心的做自己，這才慢慢在市場上有了自己的風格。

中國事業逆轉勝，韓國購併起飛

展望未來，我們的挑戰仍艱鉅，市場只會愈來愈競爭，即使我們想做自己，同業未必給我們想要的空間，只能更堅定自己的意志和紀律，這又形成另一個挑戰，因為組織人多，市場幅員廣大，要做到像台灣這樣首尾相連的管控，也有現實的難度，只能做一點算一點，只希望日日進步。

問：收購韓國熊津，開啟了統一進軍韓國的無限想像。你過去不斷透過購併來補足集團的不足，請問購併成功有何祕訣？

答：韓國是全世界第七個50/30俱樂部成員，就是在全世界人口超過5000萬的國家中，國民年所得超過3萬美元的已開發國家。

我們如果靠原先貿易買賣型態進軍南韓，好像沾醬油一樣，無法滷出一鍋好肉，有一個具備基本規格的在地企業，我們才有機會變成當地的企業公民，融入人家的點滴生活。收購熊津，等於拿到一把鑰匙， 對於大門打開以後的風景，的確可以有無限想像。

平常我們都會思考，如果想經營得更好，必須創造或優化哪些條件？這些條件可以內部形成，也可透過社會資源來補足。（看更多：統一企業 品牌管理，養出金牛）

在統一，我們不喜歡用「併購」兩個字，因為不夠尊敬市場的分工原則，我們談的是「企業整合」，創造收購後企業的雙贏價值。

企業整合就是買產品、買市場、買人才、買時間，如果以上條件都具備，算是碰到寶，實際上不會那麼幸運，企業整合不容易，但之後的融合，創造更高價值更困難。

統一很早就建立一組專職及專業的優秀企業整合團隊，以自身成員為主體，並結合外部各領域的專業顧問，形成一個有力組合，機會來臨，就能快速並熟練地展開必要評估。這組團隊絕非紙上談兵，而是過去十幾年不斷實兵操練培養出的功力。

我們過去的實績，讓市場知道我們的意圖，因此有很多主動介紹的機會，但企業整合本身就是一種誘惑，可以在一夜之間讓自己的營運長胖，念頭一起，往往只會沉溺於好的一面而忽略風險，所以一定要在內部設下一些剎車閥，紀律要嚴謹，讓自己始終清醒。

說穿了，買賣只有錯買，沒有錯賣，買方還是難免會有一些盲點， 但最終只要目標清晰，風險能掌控，財務能承擔，時間拉長，仍是利大於弊。

我們都從策略角度來思考企業整合，又是在本行裡進行，因此在過去案例裡，還是培養相當掌控風險的能力，很幸運這些整合都能符合原先的期望與目標。

問：統一超商這幾年就跟你一樣深居簡出，但獲利始終長紅，統一超商如何辦到？

答：

統一超商及整個流通體系，每天在台灣接觸顧客超過 1500 萬人次，沒有深居簡出的條件，只是我們不需要再隨時告訴大家，我們做了什麼。我們做什麼不重要，重要的是消費者及社會有沒有感覺到，我們做得還滿有譜的，這才是我們真正想要的肯定。

我們獲利可以長紅，代表我們長期做對的事情比較多，社會願意投票給我們，並給我們機會可以繼續服務；如果我們只會高喊口號，消費者不會因為聲音大，就來光顧我們，消費者不是獎勵我們經常出來做宣傳，而是他們的體驗及需求是否獲得真正的滿意。（看更多：統一超：沒有孔劉，業績照樣20%大躍進）

成功沒有祕密，只是做不做得到

我們練的內功都是常識，完全沒有祕密，真正門道是大部份的人都是知道而做不到的。我們門市服務的顧客流量最多，可是我們處理的流程卻最快，就憑這小小幾秒鐘的差異，就需要台下十年功的練習。如果我們需要經常對外界拿麥克風講話，可能就沒時間真正埋頭苦幹。我們是服務業，服務業就該多做少說，消費者才是真主人。

統一超商是企業體，更是社會的公眾介面，必須時時檢視這個介面如何在社會稱職扮演好角色。

（黃明堂攝）

要做到真的不容易，需要戰戰兢兢把服務的觀念灌輸到自我的生活習慣。這中間有很多底蘊，需要時間的淬鍊，特別是在未來人力愈來緊張的社會裡，這種淬鍊更是一種挑戰！

我們能力有限，不可能面面俱到，但是一旦決定要做什麼，就必須把這件事情做好。

問：未來5到10年，統一打算如何達到「創造亞洲流通大平台」這個目標？

答：未來5至10年只是基礎打樁，亞洲流通大平台的工程一個世紀都做不完，我們很興奮，至少在未來有很清楚「為何而戰」目標，特別對年輕輩的同仁而言，可能是一生中最精彩的發揮。

架設流通大平台有兩個最重要的面向：首要就是人才團隊的培養、 訓練及養成。貿易人的思考與製造流通完全不同，經營平台的模式，更與自給自足式的製造與流通是兩個不同世界。我們的平台是要集天下之物貨暢其流，當然這個天下之物，仍是我們熟悉以品牌為核心的生活消費品。

另外在平台的架設，我們也會伺機而動。我們在海外已有現成據點，有的以生產為主，有的以流通為主，或兩者兼具且已在當地建立起相當的人事物基礎。

我們會利用這個據點，也許內部自然擴展，或是外部企業整合來強化市場影響力。

這個目標永遠不會達成，但因為商機很大，只要有一點點進步，在絕對值上都是很顯著的成就。

問：可否與我們分享你13年領導統 一的經營哲學？最大的挑戰為何？又如何克服？

答：我加入統一35年，在統一的生活很多元，統一海內外事業員工十萬人，加上利害關係人更是不計其數。

生活產業永無止境，最大的挑戰是人

每個人背後就有一個家庭和人際關係網，根本就是一個社會的縮影。我們很幸運，可以每一天體會並學習社會的冷暖，這對我經營生活事業很有啟發。

我們組織因為人很多，複雜度自然就高，也有所謂「同心同德」的挑戰，但說穿了，還是一些做人做事的基本原則。

我們很想卻很難讓每一個成員滿意，能做的就是建立制度，讓組織盡量公平和透明，有這個基礎，大家就比較容易講道理。我們的道理一點都不複雜，就是根據法理情的順序來詮釋並規範組織行為。

問：不只台灣，全球食品產業都面臨市場飽和、競爭激烈和產業成熟，導致營收成長不易的壓力，你未來如何開啟統一的成長新動能？

答：生活產業永無止境，只要有生活，就有我們表演的機會和空間，差別只在於演得精不精彩。

生活產業由來已久，有人類就有生活，市場隨時都會成熟及飽和；但也因為人類對生活總有不同的需求層次追尋，市場永遠有待開發。

好的劇本可以千古流傳，只是由不同時代的角色及手法來表現演繹，這個比喻很適合我們產業的情境，永遠沒有最好，只會更好。

我們定位自己是全天候的生活產業，所以永遠不會覺得市場飽和或成熟。

即使是台灣，我們經營的類別裡，都還有很大的空間做更好，更何況還有因為生活型態改變所衍生出的新市場，更別說還有更多的生活類別，我們根本還沒有踏入，這都是我們未來很好的機會。

所謂「老產品，老市場；老產品，新市場；新產品，老市場；新產品，新市場」，這24個字，道盡市場永遠不會飽和。（責任編輯：曹凱婷）

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羅智先
出生／1956年
現職／統一集團董事長
學歷／成功大學外文系、加州大學洛杉磯分校MBA
接班／2007年接任總經理、2013年接任董事長
經歷／台灣廣告公司（現為台灣電通）AE；DeBeers駐台業務經理；統一國外部課長、統一美國餅乾公司業務、統一投資副總暨董事長特助、低溫事業群協理暨行銷企劃室主管、副總、執行副總、總經理

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