讀書會不是讀好玩的！「知識長」如何帶宏遠興業讀出轉型之路？

葉清來發現到，宏遠興業過去20多年，都聚焦在布廠，必須要往下游成衣廠整合，成立垂直整合一貫廠，才能創造更高的利潤與競爭門檻，「我們獨缺成衣廠，決定5+5，目標全球佈局5個布廠、5個成衣廠，我們可以撐到10年才轉型。」

現在，全球產業面臨到短鏈革命的衝擊。宏遠興業及早積極規劃工業4.0，先在台南市山上區的染整廠，斥資4.5億元導入工業4.0，讓原本3個月交貨期縮短到1週，並且做到大量客製化生產，「單廠的工業4.0投資金額，一年半就回收了，」葉清來強調。【延伸閱讀：宏遠興業　生產線自我進化　30年紡織老廠換腦】

葉清來如何在組織內建立創新文化，以下由眾達國際法律事務所合夥律師黃日燦（以下簡稱問）深度訪談葉清來（以下簡稱答），剖析宏遠興業的轉型突圍之路：

問：1988年你成立宏遠興業主要的產品跟客戶是什麼？後來為什麼你很快覺得需要調整？

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答：最早我們與日本新合纖廠商合作，買他們的原料。一邊借重他們，一邊自己研發，我們一開始就有研發部門，流進來的知識就會累積在我們公司。

破壞式創新讓產品更快更便宜

從我工作開始，我一直用一個觀念——破壞性創新。別人用10塊錢做的東西，我用6塊錢做出來，做破壞性創新，讓它簡單、便利又便宜，再加上自己的特色進去，讓人家不容易模仿，這就是克里斯汀生講的破壞性創新。

問：你做了20多年，克里斯汀生才寫成書。你最早期的創新是在製程與成本的創新？

答：對！就是製程與成本，一開始就是用製程創新。【延伸閱讀：專訪管理大師克里斯汀生Ⅰ：打破3迷思　創新不必靠運氣】

問：後來從布料改變，變成客戶的改變，你怎麼去抓到這樣的市場變化？

答：客戶改變，市場也改變了。

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有一次我繞全球一周考察市場，第一站就是巴黎，正好買到一本雜誌，裡面夾著副冊，我在位子一看，歐洲正流行超級纖維，然後我立即參觀染整廠，馬上就知道這是市場趨勢。

再加上我以前在日本學到超級纖維技術，都是超細纖維，但是屬性不同，日本是偏原絲型，這邊偏加工絲型。

我把兩邊知識組合，然後在台灣開發超細纖維，而且是加工紗型的，我們和遠東合作，那時候大賺錢，有兩個廠專門做那個東西，顧客都排隊來購買。

▲黃日燦（右）認為，宏遠興業重視研發與創新，開始商業模式與智能製造的轉型，築高競爭門檻。（黃明堂攝）

問：後來你有個很大的拐點，就是從布料跨到產品，為何會有這樣的大的轉型？

答：其實跨到成品是20年後，那個時候我本來是賣布料給批發商，10年後這個貨料又不大行了，又跑到中國。

那時候我在敲Nike的門，看到運動這個市場不錯，但苦於打不進Nike的供應鏈。

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後來正好Nike新調來一位外籍主管，負責產品開發，他以前就認識宏遠興業，邀請我們拿布料給Nike做評估，他們在日本買一碼布是3.7美元，那我把它開發出來，剩下2塊3美元，不到6成的價格。

問：剛開始還是以成本的優勢來取勝？

答：要把那塊布開發出來還是要很多技術，我用不同的方法，讓成本快速降低。

打進去Nike後，客戶就丟更多東西給我們開發，量也增加起來。我們當時對Nike有個很大的貢獻，Nike以前都是功能性的產品而已，那宏遠在前十年都做流行布料，所以我就把流行概念帶進去，終於把功能和流行兩者融合創新，顏色也都改變了，給Nike一個很大的震撼，也幫它發展。我用以前的經驗、技術，包括材料的變化，把它融合起來。【延伸閱讀：Nike與愛迪達都有興趣！台灣紡織業新技術，把舊衣變回紡織原料】

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問：你的基本功打得很足，你從一開始就很強調布料研發，等到客戶要求你能不能開發更有設計感的布料時，你前面的這些基本功就全部派上用場，對於客戶產生很大的價值，Nike就從此變成你主要的大客戶嗎？

答：在那不久後，他就我們最大的顧客，現在佔我們20%。

加強投資開發，滿足更高需求

問：早期你靠著布料、材質的製程創新，但近幾年你的經營策略有比較大的改變，一些主要的客戶重複使用你的產品，但你就是有辦法從重複的產品中，再去創造新的產品，不斷地滿足新的需求，甚至是你創造產品與創造需求，你怎麼做到的？

答：這些國外廠商一年砍價兩次，一砍就沒有利潤了，所以我們當然還要繼續延伸開發，從材料、功能性的改變。

後來看到戶外用品價格都很高，所以我們開始投入尖端技術研究所，請很多博士、碩士開發尖端技術，去做戶外用品。但戶外用品要求的功能更多，所以我們投資設備，包括去先買膜來貼，然後我們就設立貼合機。

日本客人就告訴我，你乾脆自己在台灣做膜，所以後來包括我做很多化工的材料，如果你去宏遠看，我們不像一般的紡織公司，而是一個化學公司。

問：你就往上愈走愈深了？

答：一般紡織公司都是做物理紡織，那我們今天做到化學性紡織，甚至生物性的紡織。

我們有一個產品開發的部門，還設立尖端技術研究所，他們在實驗室不斷實驗與創新，逐漸累積出我們的know-how，如果沒有這一批的尖端人才，根本就做不出來。

我們不斷地累積自己的技術，建立34個平台，每個平台像是一棵樹，當顧客需要什麼的時候，我們讓它們互相接枝，蘋果樹還有棗樹接枝成蘋果棗，就變成顧客需要的，有時候是好多種技術融合起來，然後去串到顧客的需求。

問：宏遠興業的團隊要如何跟上你的創新速度？

答：我在公司扮演3個角色，一個是知識長，引進很多知識，第二是策略長，擬定公司的策略，第三個是定期去考核他們有沒有做出績效。

有目的的讀書，不是讀著玩的

我們利用每週六下午開經營檢討會議，最後一個半到兩個小時做讀書會，我每個星期一定整理一本書的重點，事前給他們，給大家當做讀書會的材料，我點名15位主管輪流發表心得，事後再抽問。

問：不是在星期六抽問，而是事後你會分別再去抽問？

答：對，再去抽問，而且常常以前讀過的，還再拿出來抽問，目的是要求實踐，我們讀書不是讀著玩的，是因為我們有一個目的，才去讀一系列書。

比如說工業4.0，我們讀得非常多，然後豐田模式也讀了很多，像現在精實創業那些，就耐心地去讀。

有目的的閱讀，然後有目的去實踐，那時候就用這個模式，大家凝聚共識，把知識一起分享，從中也創造我們的文化，創造價值出來。 

（責任編輯：劉佳俐）

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宏遠興業小檔案
成立時間／1988年
董事長／席家宜
總經理／葉清來
2018年合併營收／94億元
2018年EPS／0.33元

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《天下》創新學院邀請眾達法律事務所所長黃日燦擔任客座總編輯，推出「企業轉型拐點高峰會」課程，每個月專訪一家企業董事長，深談企業經營的重要策略拐點，帶領大家學習決策者的關鍵決定。